Annonse
Hvorfor er ikke lederskiftene i Norge bedre organisert for læring og effektivitet? Spør Frode Dale.  Foto: RichVintage
Synspunkt

12 råd til organisasjoner som rekrutterer nye ledere

Frode Dale er forfatter og ledelsesrådgiver.

Synspunkt | En rekke nye lederer rapporterer om dårlige gjennomførte lederskifter. Både fra egen og ny organisasjon sin side.

Spørsmålet blir derfor: hvorfor er ikke lederskiftene i Norge bedre organisert for læring og effektivitet?

Svaret, eller rettere sagt svarene, er sikker mange, sammensatte og ikke minst kompliserte. Likevel tror jeg at dette i bunn og grunn handler om manglende bevissthet, interesse, forståelse - og dermed manglende kompetanse. Tematikken er underkommunisert både forskningsmessig og teoretisk - og derfor er den også praktisk undervurdert.

Resultatet blir uansett det samme: nye ledere som selv må finne ut av en rekke selvfølgeligheter, etterlatenskaper, systemer, rutiner, møter, personer, arenaer, prosesser, prosjekter, forventninger, konflikter osv. Listen er like lang som fraværet av støtte og styring er åpenbar.

I utlandet, og særlig USA, er lederskifter (transitions/onboarding) «big business». En rekke konsulentfirmaer tilbyr sine ulike tjenester og det er skrevet en rekke bøker og artikler omkring tematikken. Her i Norge har dette frem til nå vært nærmest fraværende. Det var først i november 2014 at vi fikk den første norske boken om lederskifter.

Forut for den har det vært noen oversettelser av utenlandske bøker om den første perioden i ny jobb. Her har de «første 90 eller 100 dagene» vært i fokus. Vi har også fått en norsk bok om denne perioden.

Problemet slik jeg ser det, er at alle bøkene har tatt for seg kun en hovedfase av lederskiftet og samtidig kun sett det fra den nye lederens ståsted, Hva organisasjonens ansvar er for et vellykket lederskifte er, har vært nærmest fraværende. For meg er et lederskifte et samspillsprosjekt og ikke et soloprosjekt. Det er hva den nye lederen og organisasjonen gjør sammen som er grunnlaget for en vellykket prosess.

For å bøte noe på det ensidige fokuset på hva nye ledere (selv) kan og bør gjøre, tenkte jeg at jeg skulle driste meg til å komme med 12 råd til organisasjoner som rekrutterer nye ledere. Råd for å binde sammen hele lederskiftet og dets ulike faser og prosesser.

Utfordringen min i forhold til målgruppen og mottakerne, er at jeg aldri verken har sett, hilst på eller snakket med «en organisasjon».

Derfor får de som føler at de representerer dette mer eller mindre abstrakte begrepet - og som har et (med)ansvar for at deres nye ledere skal lykkes - ta til seg de råd de føler treffer:

  1. Sett dere faglig inn i både tematikken og ikke minst problematikken knyttet til det å være ny som leder. For å begripe og ikke minst gripe fatt i dette (fag)området, trenger en noen begrep til å begynne med. I alle beskjedenhet: et godt sted å starte er å lese undertegnedes bok om Lederskifter.

  2. Sørg for å bygge opp og videreutvikle kvalitetssikrede systemer og rutiner for informasjon, introduksjon og integrasjon av nyansatte ledere. Det er (i overført betydning) lettere å klatre ukjente klatreruter dersom de er såkalt boltet. Friklatring er kun for særdeles kyndige, erfarne og «fjellkjente» klatrere.

  3. Et lederskifte starter stort sett alltid med at en leder (av forskjellige årsaker) slutter. Sørg for at denne blir faset ut på en effektiv og troverdig måte. Der han eller hun også legger igjen et ”læringstestamente” til den som overtar, samt organisatorisk læringsinformasjon via en slutt- og læringssamtale.

  4. Sørg for ar rekrutterings- og utvelgelsesprosessene er mest mulig sanne og ærlige. (RJP). Alle taper på oversalg og skjønnmaling, og nye ledere som starter opp i et slags luftslott, blir fort umotiverte og dermed svært lite effektive. Bruk også den informasjonen som kommer frem underveis i utvelgelsesprosessen som et grunnlag i den videre leder- og ledelsesutviklingsprosessen.

  5. Støtt den nye lederen i perioden før oppstart. Det betyr å støtte den nyrekrutterte lederen i dennes oppsigelsesprosess og samtidig begynne en progressiv informasjons- og opplæringsprosess. Husk dog at en ikke ”eier” vedkommende i denne perioden, og at overdreven deltagelse (inn) i den nye organisasjonen, vil kunne føre til mye dobbeltarbeide i en ofte slitsom oppsigelsesperiode. Noe som igjen kan føre til at den påtroppende lederen allerede er sliten ved oppstartstidspunktet.

  6. Sørg for at perioden før oppstart blir holdt i tømmene av en konstituert leder/tilsvarende, og at dersom denne har søkt på stillingen, så må han eller hun debriefes - alternativt flyttes på. Ofte blir denne perioden preget av at organisasjonen går inn i en avventende modus i påvente av den nye lederen. Noe som gjør at viktige beslutninger utsettes, og at effektiviteten kan gå ned (til nærmest et sparebluss). Sørg for at den konstituerte har et klart (skriftlig) mandat.

  7. Sørg for at alt det administrative og praktiske i forhold til den påtroppende lederen er i orden før selve oppstarten. Dette er noe av det enkleste å gjøre, men dersom det ikke blir gjort er det ofte også det mest kritiske hva angår førsteinntrykk og følelsen av å (ikke) være velkommen.

  8. Planlegg oppstarts- og overtagelsesaktiviteter (som del av 90-dagersplanen), og sørg for at folk er ”booket” inn på møter og for oppstartssamtaler. De første ukene bør bestå av diverse presentasjoner, møter, samtaler og seminarer som har til hensikt å gi den nye lederen både oversikt og kunnskap, men mest av alt innsikt og kjennskap. Forventningsavklaringer blir her et viktig stikkord (feedforward).

  9. Det viktigste er at lederen blir hjulpet og støttet til å både overta og eventuelt videreføre elementer som har med dennes (nye) lederrolle å gjøre ( som handler om lederskapet, ledergruppe(r), ledersamlinger, organisasjonskultur, eksterne arenaer, pågående prosesser og prosjekter, medarbeidere, underavdelinger, kollegaer og deres ansvarsområder, systemer og rutiner, osv). Det er svært mye å sette seg inn i og således bli satt inn i. Det er organisasjonen ansvar å overlate stafettpinnen til sin nye påtroppende leder. Å bygge relasjoner og tillit er og blir en gjensidig prosess.

  10. Sørg for å ha en kontinuerlig oppfølging og måling av den nye lederen. Hjelp denne til eventuelt å korrigere og justere kursen, og gi den nye lederen det han eller hun trenger. De første 90 dagene/prøveperioden er ofte et maratonløp i forhold til å både sette seg inn i alt og alle, samtidig som en skal sette sitt personlige preg på (noe av) alt dette. Integrasjon er en kontinuerlig balansegang mellom sosialisering og personalisering.

  11. Sørg for å evalu-lære (evaluering + læring) hverandre, prosessen(e), systemene og ikke minst resultatene. ”En god begynnelse, er halvparten av et godt resultat” sa Platon. I denne sammenheng betyr det at det hele starter og tar utgangspunkt i en ofte frivillig oppsigelse, med en der påfølgende utvelgelses- og integreringsprosess. Det Platon sannsynligvis ikke sa noe om, var at det hjelper ikke å starte opp på en god måte, dersom en ikke følger opp på en god måte. Det han nok garantert heller ikke sa så mye om, er at dersom en har systemer og rutiner for slike prosesser, så er en nesten sikker på at når disse sammenvevde prosessene oppstår, vil de(n) som er ansvarlig for dem (kunne) bli aktivisert - i ordets rette forstand! 

  12. Sørg for at det er noenlunde samsvar mellom disse rådene og de rådene som gies til de nye lederne. Det bør være sammenheng imellom partenes bestrebelser om raskest mulig å gjøre de nye lederne effektive i sine nye roller, organisasjon(er) og kontekster

Da er det opp til dere som er organisasjonsrepresentanter og (med)ansvarlige for at nye førstegangs-, mellom- og toppledere – at disse blir utdannet, lært opp og støttet i denne for begge parter kritiske og avgjørende oppstarts-, overtagelses- og etableringsperioden.

Der dere tar bevisste valg knyttet til noe av det jeg har påpekt som viktige suksess- og rammefaktorer for å skape effektive (nye) ledere.

Lykke til med forbedringsarbeidet mot å gi alle nye ledere uansett nivå praktisk lederstøtte underveis i den enkeltes lederskifte. Uansett nivå og tidspunkt på året.

Synspunkt

Skriv til DP Synspunkt


Del dine meninger med ledere og andre ressurspersoner i arbeids- og samfunnsliv? Skriv til DP SYNSPUNKT.

Les alle synspunkt her.


Prøv DP

Klikk her for å prøve Dagens Perspektiv.


Nyhetsbrev

Klikk her for å melde deg på et eller flere av Dagens Perspektivs nyhetsbrev.


Annonse

Synspunkt

Skriv til DP Synspunkt


Del dine meninger med ledere og andre ressurspersoner i arbeids- og samfunnsliv? Skriv til DP SYNSPUNKT.

Les alle synspunkt her.


Prøv DP

Klikk her for å prøve Dagens Perspektiv.


Nyhetsbrev

Klikk her for å melde deg på et eller flere av Dagens Perspektivs nyhetsbrev.


Annonse