Annonse
Redningsskøyta Horn Rescue utenfor Herføl på Hvaler i Østfold.  Foto: Erik Johansen / NTB scanpix
Synspunkt
Koronakrisen

Kriseledelse gir ny innsikt og mye læring

Rikke Lind er generalsekretær i Redningsselskapet

SYNSPUNKT. Jeg leder en stor beredskapsorganisasjon i en krevende krisetid. Dette er både utfordrende og meget lærerikt. 

Opprettholdelse av beredskapen i kjernevirksomheten er vårt fokus, og den er nå utfordret med koronapandemien som vi og landet vårt står midt i. Med karantene-restriksjoner og sykdom, er det mer komplisert og krevende enn tidligere å bemanne stasjoner fra Mandal i sør til Mehamn i nord. Vi har også en del mannskap som har bosted utenfor Norges grenser.

Redningsselskapet er definert som en samfunnskritisk funksjon, og det er helt avgjørende å få vårt mannskap ut til skøytene. Redusert tilbud og restriksjoner innenfor transport og bruk av offentlig kommunikasjon, har vært særlig utfordrende for oss.

Vårt mannskap har ofte lang reisevei som tilbakelegges med fly mellom hjem og arbeidssted.

1. april ferdigstilte vi historiens mest krevende mannskapsbytte på våre skøyter. Det vil si 200 sjøfolk som reiser over hele Norge. Med en fleksibel, fremoverlent og utrolig dyktig mannskapsavdeling, fikk vi landet dette. Det er en stor bragd. 

Halvparten av våre redningsskøyter er bemannet av frivillige. Her har vi organisert vaktlag og disse er i beredskap om noe skulle skje. Med dagens situasjon tilstreber vi å skåne dem for unødige oppdrag. Vi, som de fleste, har redusert aktivitet med skøytene til et minimum for å redusere smitterisikoen.

Redningsselskapet har 350 ansatte og rundt 2000 frivillige. Vi arbeider for å redde liv, berge verdier og forebygge. Vår visjon er at ingen skal drukne. Dette gjør vi gjennom å drifte 52 redningsskøyter, 4 ambulansebåter, og andre støttefartøy langs vårt langstrakte land. Vi har et godt støtteapparat på land, både sentralt, regionalt og lokalt. Vi har også flere datterselskap; Sjøredningsskolen AS, konferanse- og restaurantlokalet RS Noatun AS, og Securmark AS.

Vi har dessverre måtte permittere noen av våre ansatte på Sjøredningsskolen AS og kurs- og konferansestedet vårt, RS Noatun, ved Horten. All kursvirksomhet har stoppet, og det påvirker våre inntekter. Det er dramatisk for de av våre medarbeidere det gjelder og for oss som arbeidsgiver. Vi forsøker i størst mulig grad å omdisponere ressurser og bruker anledningen til å jobbe aktivt med nye tjenestetilbud, oppdatering av kurs/kursinnhold og annet arbeid som vi ikke får gjort normalt. 

Hvordan påvirkes man av kriser som leder

Jeg har heldigvis erfaring fra ledelse i kriser både fra tidligere jobber, som statssekretær i Næringsdepartementet, leder i Maritimt Forum og Rederiforbundet, og ikke minst fra de siste åtte årene som generalsekretær i Redningsselskapet, som jo er en beredskapsorganisasjon.

Vi tok raskt beslutning om å flytte alle landbaserte medarbeidere til hjemmekontor og jobbe digitalt i størst mulig grad. For meg som leder er det viktig å være tett på og tilstede. Det er ekstra viktig når vi jobber hjemmefra. Den mentale avstanden føles lenger og det er ekstra viktig å være gjenkjennelig og tilstede. Jeg har fra starten av krisen snakket mye med folk. Alt fra å opprettholde daglig kontakt med ledere, til å ringe rundt til medarbeidere, redningsskøytene og våre frivillige. Jeg ønsker å være tilstede, vise omsorg og gi motivasjon i en utfordrende tid.

Det er også viktig å vise fleksibilitet under slike omstendigheter. Vi har alle ulike utfordringer med å få hverdagen til å gå opp, og det er viktig at jeg som leder og vi som arbeidsgiver gir hver enkelt mulighet til det.  

Jeg blir stolt av å se hvordan oppgavene løses hver dag, i hele organisasjonen, slik at vi får levert livsviktig beredskap. For å gi litt tilbake og synliggjøre dette til hver enkelt, har vi bestilt frokost på døren til våre ansatte, fra Morgenlevering. I tillegg har jeg sendt ut en personlig videohilsen til alle ansatte og frivillige i organisasjonen. Det er viktig for meg at alle i RS-familien kjenner at de gjør en forskjell, blir sett og satt pris på nå. 

Jeg har også startet et arbeid med hvordan organisasjonen vil bli påvirket av dette på lang sikt. Vi var tidlig ute med Teams og sluttet 1. januar 2020 med internmail. Gjennom 2019 hadde vi gjennomført god intern opplæring av verktøyet og laget en ny strategi for internkommunikasjon. Våre landbaserte funksjoner kan jobbe med tilnærmet 100 prosent produktivitet fra hjemmekontor. Vi har skybaserte løsninger og digitale verktøy som gjør at for eksempel vårt kundesenter på 17 medarbeidere jobber fra hjemmekontor. Denne transformasjonen hadde vi stor nytte av når krisen traff oss.

For å gi litt tilbake og synliggjøre dette til hver enkelt, har vi bestilt frokost på døren til våre ansatte

Vi bruker denne krisen aktivt til å lære hvordan vi kan jobbe mer effektivt på sikt, også når vi kommer tilbake til normalen. Vårt arbeid med sjøvettkampanjer, kompetanse og opplæring vil endres gjennom denne perioden. Vi ser raske digitale løsninger kommer frem i undervisning og formidlingen av dette. For oss kan dette gi nye muligheter og varig endring. Derfor har vi valgt å prioritere arbeidet med nye prosjekter nå. Vi har giret opp prosjekter som «den digitale redningsskøyta» samt nye digitale løsninger for våre kunder og medlemmer.

 Her er Rikke Linds råd for kriseledelse

  • Vær tett på dine ansatte hele tiden!

  • Økte ressurser til internkommunikasjon er nødvendig.

  • Gi tillit og støtte til ledere som må stå i vanskelige beslutninger.

  • Øv, øv og øv en gang til på krisesituasjoner. Til dere virkelig kan det, en blir aldri utlært og det er alltid ting å videreutvikle og forbedre, ikke minst samhandling.

  • Sørg for at alle også får hvile og fri, og ha stedfortredere i alle viktige funksjoner. Krisen kan bli langvarig.

Hvorfor er ledelse så viktig i en krisesituasjon?

Redningsselskapet er en beredskapsorganisasjon som jevnlig øver på kriser. Vi fikk derfor raskt på plass en kriseledelse. Jeg forstod at dette var en krise som kom til å vare mye lenger enn de vi tidligere har stått i. Derfor utnevnte jeg stedfortredere til alle roller i kriseledelsen og tilførte økte ressurser. Jeg er glad for at vi systematisk har gjort øvelser med ulike scenarier, det har gjort oss trygge i klart definerte roller ved en krise. Vi har i tillegg til interne øvelser, gjennomført noen med ekstern hjelp, hvor evaluering og læring i etterkant er lagt vekt på. Dette for å kontinuerlig trene, utvikle og gjøre oss klare til eventuelle hendelser. Det er derfor gledelig å se at vi nå kom raskt inn i rollene når krisen oppstod. Bare i løpet av tre første dagene hadde vi igangsatt opp mot 50 beslutninger, både små og store.

Det er viktig å ha trent på å ta tydelige avgjørelser, og samtidig gi nok tid til å få frem ulike synspunkter. De gule lappene og de «dumme» spørsmålene må komme frem! Først da kan vi ha effektivitet i beslutninger, og stå trygt i dem. For meg har det vært viktig å gi lederne rom og ro til å gjøre sine vurderinger, og stå sammen med dem i beslutningene. Jeg som leder ga blant annet raskt HMS-leder fullmakt til å igangsette smittevernstiltak innad i organisasjonen. Noe som resulterte flere tiltak, som f.eks. redusering av unødig aktivitet. Dette har blant annet vært viktig for våre frivillige som ofte samles mange på et sted. 

Vi bruker denne krisen aktivt til å lære hvordan vi kan jobbe mer effektivt på sikt, også når vi kommer tilbake til normalen

I enhver krise er internkommunikasjon ekstremt viktig, det har vi erfart ved tidligere kriser. Det som er spesielt nå er krisens varighet, noe som har gjort at ressursene til internkommunikasjon nå er økt. Vi oppdaterer intranettet vårt daglig, og sender ut SMS ved behov. Våre ansatte skal ha informasjon raskt.

Hvordan takler en leder å lede digitalt?

Fellesskapet i Redningsselskapet har alltid vært svært viktig. Det blir enda viktigere å tenke på når alt foregår på digitale plattformer og når vi ikke kan møtes fysisk. Jeg oppfordret raskt alle ledere i organisasjonen til å holde tett dialog med deres avdeling, og de fleste har avdelingsmøter og digitale sosiale aktiviteter og sammenkomster flere ganger i uken. Jeg har også som øverste leder måtte innføre restriksjoner på hvor mye folk jobber. Vi har en 24/7 aktivitet og den første uken gikk det døgnet rundt for mange. Det er spesielt vanskelig å gå hjem fra et hjemmekontor. Det er god ledelse å sørge for at folk får fri, at det er noen timer i døgnet hvor meldinger ikke tikker inn.  

Det er også viktig å holde på det sosiale. Vi arrangerer derfor, i en tid hvor sosiale aktiviteter er begrenset, en digital sammenkomst etter jobb hver fredag, med påfølgende samling på den digitale møteplassen, «Houseparty». Her kan man gå inn i ulike digitale rom og sosialisere.

Kaffepraten og det sosiale miljøet opprettholdes også i avdelingene ved felles kaffepauser eller lunsj. Fredag er det påskequiz og alle får tilsendt påskeegg.

Synspunkt

Skriv til DP Synspunkt


Del dine meninger med ledere og andre ressurspersoner i arbeids- og samfunnsliv? Skriv til DP SYNSPUNKT.

Les alle synspunkt her.


Prøv DP

Klikk her for å prøve Dagens Perspektiv.


Nyhetsbrev

Klikk her for å melde deg på et eller flere av Dagens Perspektivs nyhetsbrev.


Annonse

Synspunkt

Skriv til DP Synspunkt


Del dine meninger med ledere og andre ressurspersoner i arbeids- og samfunnsliv? Skriv til DP SYNSPUNKT.

Les alle synspunkt her.


Prøv DP

Klikk her for å prøve Dagens Perspektiv.


Nyhetsbrev

Klikk her for å melde deg på et eller flere av Dagens Perspektivs nyhetsbrev.


Annonse