Annonse
«Great work», het det som oftest i svaret som bekreftet at dokumentet var mottatt. Men altså ikke lest. Om rapporten skulle utebli eller være litt forsinket, brøt derimot uværet løs, forteller Torgeir Flatjord fra egne erfaringer med rapporteringsregimet i et stort selskap. Foto: iStock
Synspunkt

Ledere og livsløgner

Torgeir Flatjord er lederutvikler og skribent.

SYNSPUNKT. Tidligere i min yrkeskarriere var jeg ansatt i et amerikanskeid selskap der kontroll- og rapporteringsregimet tidvis var overveldende. Etter lang tids omfattende rapportering, uten at det en gang iblant førte til ett eneste spørsmål om innholdet fra mottaker, ble Excel-rapporten så avsendt med passordbeskyttelse. Det gikk lang tid før noen spurte etter passordet.

«Great work», het det som oftest i svaret som bekreftet at dokumentet var mottatt. Men altså ikke lest. Om rapporten skulle utebli eller være litt forsinket, brøt derimot uværet løs.

Dette var ett symptom, blant flere, på et stort system som åpenbart levde på innarbeidede livsløgner knyttet til rapportering og med standardfraser som «vi har full kontroll». Alle hadde sitt på det tørre ettersom alle hadde rapportert i henhold til frister.

Stor avstand mellom liv og lære i Hurtigruten

Hurtigruten har bokstavelig talt vært i hardt vær i den siste tiden, og med god grunn. Administrerende direktørs opptreden i bl.a. Dagsnytt 18 i forbindelse med fremleggelsen av en nokså brutal granskningsrapport, viser dessverre hvor langt ledere er villig til å gå for å forsvare sin egen livsløgn når den blir avdekket som i dette tilfellet (NRK, 17. september).

Hurtigrutens såkalte misjon og nøye utarbeidede verdier står i sterk kontrast til den rapporterte ukulturen i selskapet som konsernsjefen måtte stå skolerett og forklare, men ikke unnskylde, selv om han er øverste ansvarlige for denne ukulturen:

Alle hadde sitt på det tørre ettersom alle hadde rapportert i henhold til frister

Selskapets misjon sier at de «skal tilby trygge, unike, aktive og bærekraftige opplevelser, som skaper minner for livet». Kjerneverdiene følger så opp med følgende: – Vi skaper positivt engasjement; – Vi gjør hverandre gode; – Vi utgjør en forskjell; – Vi ser alltid etter forbedringer.

Jeg antar at ledelsen i Hurtigruten selv mener de har arbeidet i tråd med selskapets verdier hele tiden, noe de ganske sikkert også har rapportert med jevne mellomrom til bl.a. styret. «Fryktkultur» kaller derimot tillitsvalgte kulturen i Hurtigruten. Teori og praksis kræsjer altså i utøvelse av lederskap. Hvordan kan det ha seg? Blir det kanskje rapportert med passordbeskyttelse i Hurtigruten også?

Finanskrisen velsignet oss med Compliance

I kjølvannet av finanskrisen i 2008 har omfanget av internkontroll og compliance-funksjoner økt betydelig i mange selskaper, særlig innen finans. Årsaken er åpenbar. Finanskrisen viste med all mulig tydelighet for en hel verden hvor galt det kan gå når livsløgnen hos lederne uforstyrret får sette sitt preg på kulturen i selskapet.

Lehmann Brothers-konkursen blir gjerne sett på som den utløsende faktor i det som i 2008 skulle bli en langvarig, global krise, men de var absolutt ikke alene. Det er liten tvil om at jakten på bonuser og kravet om økt avkastning til aksjonærene, alt sammen fullt lovlig, gjorde at kulturen i mange finansinstitusjoner var tilnærmet blottet for de etiske og moralske sidene ved deres virksomhet. Rapporteringen i slike selskaper blir etter hvert trolig utstyrt med passordbeskyttelse, her også. De opererte neppe med avvik i selve rapporteringsrutinene. Men, «vi forsøkte å si ifra». Lyder det kjent?

For øvrig mottok daværende toppsjef i Lehmann Brothers en bonus for året 2007 i størrelsesorden 126,5 millioner kroner.

I dag er både DNB og andre finansinstitusjoner utstyrt med en såkalt Chief Compliance Officer (CCO) eller tilsvarende, gjerne i konsernledelsen, som skal påse at virksomheten følger lover og regler og har tilhørende rutiner for disse på plass.

Økningen i funksjoner som dette skyldes altså at toppledere over tid selv ikke er i stand til verken å etterleve eller ved selvsyn å etterprøve implementeringen av selskapets verdier og normer i organisasjonen. Jakten på økonomiske resultater med tilhørende insentiver for de samme lederne legger klare føringer på hva som blir viktigst. Du får som regel den bedriftskulturen du som leder fortjener. 

I disse koronatider ser vi flere eksempler på hvordan smutthullsetikk og livsløgner hos ledere nærmest har fritt spillerom. Det sier en hel del når myndighetene nærmest truer farmasøytiske selskaper til å sette mer akseptable, dvs. lavere, priser på relevante medisiner og – munnbind. Straks myndighetene i Norge luftet tanken om å innføre et påbud om munnbind, tidoblet prisen seg umiddelbart. Helt lovlig, som det straks heter fra leverandører og distributører.

«Kundene først» - bare bløff?

Ingen vil vel i dag stå frem offentlig og bekjenne at, jovisst, vi spionerer på kundene våre. Døgnet rundt. For det gjør vi faktisk. Hvis ikke, henger vi nemlig ikke med. Nåja, vi spionerer kanskje ikke direkte på dem og på alt de foretar seg. I stedet behandles hver enkelt kunde og tilhørende kundeaktivitet som uskyldige, små datapunkt der alle kundedatapunktene til slutt samles i store datavarehus - før algoritmene slipper til og «hjelper kundene med å gjøre de riktige valgene, dvs. de som er best for kundene selv». Helt lovlig, i hvert fall til å begynne med, dessuten med de edleste hensikter og i kundenes interesse.  

Nå er imidlertid ikke alt som har med kundedata like lovlig lenger ettersom myndighetene både nasjonalt og internasjonalt har strammet kraftig inn på både innsamling og anvendelse av persondata. I stedet har vi atter en gang fått nye kontrollfunksjoner, nemlig personvernombud eller GDPR-ombud. Nye, kostbare funksjoner som ikke bringer en eneste ny kundeopplevelse til torgs, ei heller en eneste ny krone inn i kassen. «Kundene først» heter det fremdeles i utallige reklamebudskap. Enda en livsløgn altså.  

I Hurtigruten opererer de ifølge årsrapporten med nulltoleranse mot alvorlige ulykker og hendelser. Nulltoleranse er en tydelig og målbar ambisjon som alle kan forholde seg til. Lederne også, skulle man tro. Kanskje er det derfor Hurtigruten så langt ikke har hatt behov for en egen funksjon i toppledelsen som kalles Chief Compliance Officer? Nei, for de trenger vel ikke å ansette noen som kun skal passe på at de ansatte, inkludert lederne, opptrer i tråd med selskapets verdier og regelverk?

Derimot har de en annen CCO i Hurtigruten, en Chief Commercial Officer. Hurtigrutens CCO har det overordnede ansvaret for kunder og forretning, altså for det som trolig anses å være aller viktigst der i gården, når alt kommer til alt. Kanskje til og med foran moral og etikk.

Lenge leve ledere uten livsløgner.

 

Synspunkt

Skriv til oss!

Del innsikt og meninger,
skriv til 
 
 

Prøv DP

Klikk her for å prøve Dagens Perspektiv.


Nyhetsbrev

Klikk her for å melde deg på et eller flere av Dagens Perspektivs nyhetsbrev.


Annonse

Synspunkt

Skriv til oss!

Del innsikt og meninger,
skriv til 
 
 

Prøv DP

Klikk her for å prøve Dagens Perspektiv.


Nyhetsbrev

Klikk her for å melde deg på et eller flere av Dagens Perspektivs nyhetsbrev.


Annonse