Annonse
Foto: iStock
Synspunkt

Når alle prøver desperat å få kontroll, blir det ofte rot

 

Morten Eikeland er fagdirektør samspill & ledelse, Administrativt forskingsfond ved NHH

SYNSPUNKT. Koronaviruset førte oss til hjemmekontor, noe jeg har drømt om lenge – å sitte og arbeide i stillhet skjermet fra forstyrrende kolleger.   

Alle mine kundeprosjektene er utsatt, og vi måtte finne nye oppgaver og nye måter å organisere oss på. Det må kona også. Vi må kombinere to jobber og hjemmeskole med en 6-åring.

Dette krever en god, gjennomtenkt og forent plan. Kona og jeg ble enig om å sette opp en god struktur for å få en optimal hverdag, både som lærere og arbeidstakere. Jeg skulle jobbe om morgen og min kone om ettermiddagen. Vi lagde en timeplan for uken sammen med sønnen vår. To skolefag på morgenen og en litt lenger lille-fri. Så to nye fag før spisefri.

Vi tar en lang storefri – halvannen times tid -  og annenhver dag er det gym og naturfag. Naturfag betyr å gå en tur i skogen. På ettermiddagen får han nettskolen. Dette føles jo nesten gøy ut! Mandag begynner vi.

Mandagen kom, og den gode planen ryker med en gang. Første møte starter 08:30, og varer 30 minutter lenger etter tekniske problemer. I møtene er det mange spørsmål som gir behov for enda flere møter for å avklare hvem som skal gjøre hva og hvordan.

Det settes opp stadig nye møter for å fortsette dialogen, fordi andre må også må få delta. Frustrasjonen inni meg øker. Jeg får ikke gjort noe av mine egne oppgaver. Etter litt…

Nå kan jeg endelig jobbe effektivt på hjemmekontoret! Fem minutter senere ringer telefonen. Det er en kunde. Kona kommer inn mens jeg er i telefonen: «Du må legge på, jeg er for sent til et møte. Sønnen vår har ikke gjort det vi planla, og nå sitter han under skrivepulten og leker en død hund».

Jeg er frustrert når jeg skal hjelpe sønnen min med skolearbeidet. Han blir sur, gråter og løper til mor som sitter i et digitalt møte. Sønnen blir nysgjerrig: «Hvem er hun på høyre side av skjermen? Hvem er sjefen din, mamma? Mamma slår av videoen. Jeg kommer inn og sier: «Nå må du komme deg ned å fortsette skolen. Du får ikke lov til å forstyrre mamma». Kona er frustrert. Hun får ikke gjort jobben sin.

Tre faktorer er vesentlig for at planen i vår familie røyk forrige uke. Behovene til de to organisasjonene vi jobber i, og vår sønns uforutsigbare atferd. Begge våre arbeidsplasser påvirker både kona og meg, fordi vi blir bedt om å delta på møter vi selv ikke setter opp. Det er vanskelig å si nei. Vi skal jo være med på dugnad – en digital dugnad!

Frustrasjonen øker, fordi inne i mitt hode finnes det en ambisjon om kontroll. Kontroll over min egen tid. Usikkerhet skaper møter og møter skaper fler møter. Jeg kjemper en kamp mellom å leve ut frustrasjonen og å akseptere situasjonen.

Organisering i koronaens tid

Ustruktur og kaos fører ofte til et behov for kontroll. Kontroll er tydelighet, en klar struktur og organisering og makt til å bestemme over sitt liv. Kontroll reduserer angsten vår.

Når alle prøver desperat å få kontroll, blir det ofte rot, fordi alles behov for å få kontroll påvirker hverandre og fører til mindre kontroll.

Når endringer skjer så kjapt som nå blir vi plassert i det organisasjonsforskerne kaller «VUCA» - ustabile, usikre, komplekse og tvetydige omgivelser. Vi står ovenfor en mulighet til å jobbe med oppgaver som kan få organisasjonen til å stå sterkere etter krisen. Kreativitet og innovasjon foregår parallelt med fokus på å minimere tap.

De neste ukene er det mulig å prøve ideer for organisering og feile, og se hva som fungerer. Samtidig blir vi vant til en ny organisasjonsmodell over tid.

Tør ledere å organisere seg for utforsking og kreativitet mens virksomheten taper penger? Å få kontroll kan medføre å innskrenke friheten til medarbeiderne. Alternativt kan kaoset føre til at ledelsen velger selvorganisering i små grupper. Folk vet at det er vanskelig tider, de vet at de kan miste jobben. Selvorganisering kan være en løsning for å skape nye produkter og teste ut noe som kan være fruktbart. Selvorganisering gir verdi til en egenskap som sjelden kommer opp som en verdi i organisasjoner: improvisasjon.

Å legge til rette for improvisasjon tror jeg blir en viktig lederegenskap de nærmeste ukene. Improvisasjon er et viktig element for å skape innovasjon. Det kreves en ledelse som faktisk stoler på medarbeiderne og selv slipper kontrollen.  Improvisasjon, selvorganisering og å slippe kontroll er gode mål for utvikling av lederskapet i denne perioden. Problemet med selvorganisering er at en del medarbeidere føler hverdagen blir enda mer kaotisk. De trenger sterk styring for å bli produktive når det er uro i omgivelsene.

Jobb og hjem

Medarbeidere vil være i forskjellig livsfaser. Hvor mye «slack» skal ansatte få i forhold til hjemmesituasjonen? Kravene til medarbeidere vil variere i mye større grad enn tidligere. Her er det også en mulighet for medarbeiderne å lure seg unna.

Forholdet mellom jobb og hjem er en kapasitetsutfordring for organisasjonen og en stressfaktor for hjemmesituasjonen. Empatisk ledelse og stressreduksjon hos ansatte tror jeg er en bedre verdi for tiden. Situasjonen er stress nok. Press fra leder tror jeg ikke skaper produksjonsgevinst.

Vi vil oppleve mye frustrasjon, redsel over permittereringer og mindre effektivitet i ukene som kommer og vi strekker ikke til som lærer for barna. For å senke stresset, slipp tanken om å kunne kontrollere din tid de neste ukene og aksepter at du ikke strekker til. Lett er det ikke!

Vi la en ny plan for denne uken. Kona og meg prøver å jobbe en dag hver. Det vil dukke opp møter på de dagene jeg ikke jobber. Jeg deltar ikke og skal leve med skyldfølelsen.

Jeg skal legge vekk ambisjonen om å være en god lærer for sønnen min. Jeg skal ha en god relasjon med han, leke masse og gjøre noen oppgaver i mellom. Slipper jeg ambisjonen kjenner jeg plutselig at jeg får kontrollen tilbake.

Lykke til med uke 2 av koronatiden!

Annonse
Annonse