digitalisering
Burde vi ha høyere ambisjoner for å jobbe smartere?
Tre grep øker muligheten for å få med alle på digitale endringer i organisasjonen, skriver Bjørn Hopland.
Av Bjørn O. Hopland, leder for Smart endring AS.
SYNSPUNKT. Gjennom mine 18 år som leder i Microsoft hørte jeg stadig kunder si «Office er altfor omfattende. Jeg bruker maksimalt 20% av mulighetene. Kan jeg ikke bare få dem? Da blir det mye enklere for meg å jobbe. Problemer er selvfølgelig at dine 20% ikke er de samme som mine 20%.
Jeg opplevde også at mange først klaget på programmene, men når det kom nye og bedre versjoner klaget de over at ting var forandret. Da var plutselig alt så mye bedre enn før.
Vi nordmenn elsker ny teknologi. Bare vi ikke trenger å endre oss selv og måten vi arbeider på. Og det hjelper ikke at de fleste ikke får opplæring i nye arbeidsformer, og da mener jeg hvordan vi skal arbeide og samarbeide nå. Det er ikke det samme som å lære hvilke knapper jeg skal trykke på for å sende en chat, eller for å laste opp et dokument til Teams.
Vi trenger å snakke om hvorfor vi skal endre arbeidsform. Hvilke fordeler vil det ha for meg og for de jeg samarbeider med. Så må vi selvsagt også lære hvordan, og det er ofte ikke intuitivt fordi vi må endre tenkemåte når vi skal jobbe på nye måter.
Her må jeg nok innrømme at jeg har en egeninteresse ettersom Smart endring holder opplæring i nye arbeidsformer, men like fullt er min erfaring slik jeg beskriver den over. Vi må erkjenne at de fleste ikke er interessert i å ta i bruk nye IT-verktøy fordi de synes det er spennende. Mange vegrer seg for å endre arbeidsmetoder når de endelig har funnet en måte å arbeide med den verktøykassen de har brukt de siste årene.
For mange år siden lærte jeg å bruke et rammeverk for å lykkes med slike endringer som øker sannsynligheten for å lykkes opp til 10 ganger og som jeg har brukt i mange situasjoner der det er nødvendig å endre vaner og kultur.
Mange modeller for å drive endring er basert på at "bare vi er motivert nok vil vi gjøre det riktige". Motivasjon er selvfølgelig viktig, men langt fra nok. Jeg kan være supermotivert, men det hjelper ikke om jeg ikke vet hva jeg skal gjøre og hvordan.
Modellen jeg bruker kommer fra VitalSmarts, dokumentert i boken Influencer. Jeg har brukt det i flere endringsinitiativer. Jeg kaller det ikke prosjekter fordi man arbeider med gradvis forandring som ikke nødvendigvis har en start- og en sluttdato. Slik er det jo ofte med vaner og kultur. De endres gradvis over tid. Det blir meningsløst å si at en vane er endret på en bestemt dato.
Gjør gevinsten av endringen synlig
Å ville det er ikke nok. I tillegg til å være motivert for endring er det også viktig å forstå hvordan. Det hjelper ikke å si til noen at de får bedre kontroll over e-posten og arbeidsoppgavene sine om de tømmer innboksen hver dag. De må også lære hvordan de gjør det, og etablere en vane som gjør at det ikke koster dem noe ekstra å gjøre dette.
VItalSmarts har definert seks faktorer for positiv påvirkning av vaner hvor personlig motivasjon og personlig kompetanse er to av dem. De andre er relatert til støtte fra omgivelsene og struktur som styrker mulighetene til å oppnå den ønskede endringen. Jo flere faktorer vi kan påvirke, jo høyere er sannsynligheten for at vi lykkes.
3 grep som øker mulighetene til å få alle med på ønskede endringer
1. Ta bort ubehaget ved endringen
Start med å tenke på dem som skal endre seg. De fleste like ikke endringer. Hva kan vi gjøre for å ta bort ubehaget ved endringen? Kan vi gjøre ting enklere for vil flere være motivert for å gjøre det riktige? Men det er ikke nok. Det hjelper ikke at jeg vil om jeg ikke vet hvordan. Hvilken kunnskap eller ferdighet må jeg ha for å gjøre det som skal til for å endre måten jeg jobber på?
2. Bruk støtte fra gruppen
Vi vil gjerne være en del av det gode selskap og ikke stikke oss ut for mye. Kan noen gå i bresjen, samle støtte og motivere andre til å følge? Kan du søke støtte hos noen slik at endringen faller lettere for og som kan bidra? Dersom de nøkkelpersoner og fleste i en gruppe gjør det riktige, vil det skape et positivt gruppepress. For nye arbeidsformer gjelder det ofte å oppnå kritisk masse fort. Da vil etternølerne komme etter fordi de ikke vil føle seg utenfor.
3. Legg til rette i organisasjonen. Gjør gevinsten av endringen synlig
Blir jeg anerkjent for å gjøre det som er viktig og riktig? Får det konsekvenser om man ikke handler som man skulle? Alle vil gjerne ha positive tilbakemeldinger og det gir en god følelse når vi vet vi har gjort noe riktig. Kan vi synliggjøre status og utvikling ved hjelp av publisering på intranettet, eller andre steder vi når alle berørte? Kanskje gi noen en «Godt gjort» melding i en chat?
Av og til arbeider omgivelsene mot oss. Det kan hende vi må tilrettelegge omgivelsene for å støtte endringer. Hvilke faktorer i omgivelsene gjør det enklere eller vanskeligere å gjøre det riktige?
I praksis innebærer dette at virksomheten må legge til rette og kolleger støtte oppunder å gjøre det riktige, fremfor å beholde gamle arbeidsvaner. Jeg tror man øker muligheten for å gjennomføre endringer betraktelig med å forstå og erkjenne at endring er vanskelig, og at det ikke finnes enkle løsninger. Det verste du kan si til noen er antakelig "Det er jo bare å …." Du må ha empati med den eller de som skal gjennomføre endringer, erkjenne hvor man er i dag og akseptere at endringer ofte må skje gradvis.
Vil du holde deg oppdatert på ledelse og arbeidsliv? Prøv et abonnement på Dagens Perspektiv, eller vårt gratis nyhetsbrev.
