ledelse
Møte mellom digital og sosial teknologi – hva nå?
Når norske ledergrupper sannsynligvis får større handlingsrom etter pandemien, er det et spørsmål hva man tar med seg av nyttige erfaringer og hva man utvikler videre. Har det skjedd noe ledelsesinnovasjon? spør Fred Ove Halvorsen.
Fred Ove Halvorsen erkonsulent, coach og mental trener.
SYNSPUNKT. Den brede bruken av digitale møter som en tilpasning til pandemien, kan ifølge Julian Birkinshaw og andre karakteriseres som ledelsesinnovasjon. Måten man har utøvet ledelse på, har avveket signifikant fra vanlig praksis. De fysiske sosiale treffpunktene er flyttet til digital plattform. At møtet mellom digital teknologi og sosial teknologi har antatt forskjellige former for ulike ledergrupper, vil ikke overraske noen.
Hva sier norske ledergrupper?
Jeg har undersøkt fem ledergrupper i ulike sektorer og på ulike nivåer, ved å måle innovasjonsklima, observere digitale ledermøter og intervjue lederne av ledergruppene. Der andre forskere og fagfolk har fremlagt tips og triks for å ha god kvalitet på digitale møter, vil jeg heller utfordre ledergrupper til refleksjon og meningsskaping om egne erfaringer i fortid og om ønsket fungering i fremtid.
Teknologien lå klar da pandemien låste ned store deler av næringslivet. Ledergrupper, og andre, gikk umiddelbart i gang med digitale møter. For mange har det betydd både en tilvenning, men også en utprøving av det digitale formatet. Ut ifra mine observasjoner kan det se ut som om man i stor grad har forsøkt å kopiere vante møteritualer. Oppgavetrykket har vært stort, og noen ledere forteller at de i liten grad har hatt rom for utvikling.
Ledergruppene har fremstått med sine særpreg i forhold til samspillsdynamikk og atmosfære. Selv om det digitale formatet begrenser betydning av nonverbal kommunikasjon og avlesning av reaksjoner, så kan engasjement og involvering i form av hodenikk og smil likevel gjøre en stor forskjell for møteklimaet. Samtidig er dette krevende, og det kan oppleves at man gir vesentlig mer enn man får.
Observasjonene har indikert at det digitale formatet formaliserer og disiplinerer møtene. Det er svært få avbrytelser, og møtedeltakerne har pent og stille rukket opp den digitale hånden når diskusjonene har engasjert og fått temperatur. Flere ledere sier likevel at det er vanskelig å ha kompliserte diskusjoner digitalt, og man foretrekker å være i samme rom når man skal ta vanskelige eller viktige beslutninger.
Flere ledere mener også at kreativiteten blant medlemmene i sin ledergruppene har minsket betraktelig på grunn av det digitale formatet. På den annen side er det ledere som mener at samspillet har fungert like bra som ellers, og enkelte sier til og med at man raskere har kommet frem til konklusjoner.
Lederne har dominert samspillet i ledergruppene når det gjelder de fleste typer observerte kategorier av atferd. Generelt har de nikket mest, hatt flest ytringer, flest relasjonelle kommentarer og flest innspill på prosess og innramming av møte og saker. De utøver dermed stor innflytelse på ledergruppen sin. Det er likevel vist variasjon, for eksempel i hvilken grad lederne kommenterer på alle innspill og i hvilken grad man engasjerer og får med alle i diskusjonene.
Forskning viser at grupper kan tåle mye uenighet på sak dersom relasjons- og prosesskonfliktsnivået er lavt
Det mest markante funnet i observasjonene av samspillet i ledergruppene er de påfallende få tilfellene av utforskning og utfordring. Det er konstruktivt med dialogisk kommunikasjon der avsporing og debatt viker plass for innspill som bygger på og supplerer hverandre. Men er det tilstrekkelig? Det trengs også friksjonsutløst energi for at kreativt potensial og innovasjonskraft skal utnyttes fullt ut. Flere ledergrupper i undersøkelser var utfordret av egen organisasjon på radikal innovasjon. Hvordan er det mulig dersom man sjelden eller aldri stiller ekte utforskende spørsmål?
Riktignok var det absolutt spørsmål til stede, men disse var som oftest av avklarende eller konvergent (lukkende) type. Ved et par tilfeller i løpet av om lag 30 timers observasjon ble det spilt inn noen riktig gode åpne spørsmål som åpnet for spennende, utforskende og divergent dialog.
Et annet påfallende funn var at i spørreundersøkelsen hadde samtlige ledergrupper sin laveste score på spørsmålet om i hvilken grad man hadde klare kriterier for å være et fremragende team? Er det tilfeldig? Hvilke konsekvenser har det for tilbakemeldinger, læring og utvikling? Hva betyr det når det gjelder å utløse ledergruppenes innovative potensial og effektivitet?
Forskning viser at grupper kan tåle mye uenighet på sak dersom relasjons- og prosesskonfliktsnivået er lavt. Min undersøkelse viser at ledere kan, som et aspekt av ledelsesinnovasjon, videreutvikle friksjonskompetanse og bruk av sosial teknologi. Og den viktigste sosiale teknologien er spørsmål.
Hvordan ligger det an i din ledergruppe?
Referanse:
Halvorsen, F.O. (2021) Systemisk samtale i ledergrupper: Møte mellom digital og sosial teknologi. Masteroppgave, Universitetet i Sør-Norge.
