Annonse
Den psykologiske kontrakten er «den virkelige avtalen» mellom leder og medarbeider, skriver Kjetil Vedøy. Foto: iStock/fizkes
Synspunkt

Slik kan du påvirke psykologiske kontrakter på jobben

Kjetil A. Vedøy er høyskolelektor ved Institutt for ledelse og organisasjon, Høyskolen Kristiania.

SYNSPUNKT: Begrepet psykologisk kontrakt ble først introdusert av professor Chris Argyris og psykolog Harry Levinson tidlig på 1960-tallet for å beskrive hvilke gjensidige forventninger som gjelder mellom ledere og ansatte.

Både ansatte og ledere har personlige forventninger om og krav til hva som skal skje på jobben. Slike forventninger kan være både rasjonelle og/eller emosjonelle. De er også mer eller mindre bevisste.

Man venter seg «noe» av jobben og sine ledere og/eller medarbeidere, men erkjenner ikke alltid hva dette «noe» er, før kontrakten brytes. 

Når den psykologiske kontrakten brytes

Forventningene og kravene er spesielt utydelige når man begynner i en ny jobb eller nettopp er blitt deltaker i en ny prosjektgruppe. Dersom ikke den ansattes forventninger blir klarlagt og påvirket i begynnelsen av arbeidet, kan det lett oppstå frustrasjoner senere.

Disse bruddene på den psykologiske kontrakten kan igjen bygge seg opp til større konflikter mellom lederen og den ansatte.

Derfor er kunnskap om psykologiske kontrakter viktig for ledere. Psykologiske kontrakter er alltid til stede, og som leder må du vite om dem og du bør også helst være den som utformer dem og har kontroll på innholdet i dem.

Uskrevne spilleregler

Den uskrevne kontrakten handler om forventninger til organisasjonen, men også om forventninger som teamet, ledere og organisasjonen har til den ansatte.

I norsk arbeidsliv skjer det ofte at viktige sider ved et godt arbeidsmiljø utelates fra skrevne eller formelle avtaler, fordi psykologiske og organisatoriske forutsetninger som f.eks. lojalitet, overholdelse av arbeidstiden, lønn for overtid eller «folkeskikk» ikke eksplisitt er diskutert og avklart før første arbeidsdag starter.

Når jobben vel er i gang, kan skuffede arbeidstakere og ledere som forventer mer eller helt andre ting enn de faktisk kan få, lage store problemer for organisasjonen. 

Forskere har dokumentert at økt bevissthet om inngåelse av psykologiske kontrakter ved starten av en relasjon kan redusere potensialet for senere konflikter som ellers kan få store konsekvenser.

Slik kan ledere påvirke psykologiske kontrakter

Her er fem råd om hvordan du som leder kan sette premisser for psykologiske kontrakter:

  • Vær tidlig ute. Psykologiske kontrakter formes allerede under det første jobbintervjuet. Vær tydelig på hvilke krav, plikter og samspillsregler som forventes å følges fra alle ansatte i virksomheten.

  • Ledere er forbilder. Hva ledere gjør de aller første dagene og ukene er viktig for utformingen av den psykologiske kontrakten mellom leder og ansatt. Da er handling viktigere enn ord. Det du gjør som leder, vil bli lagt ekstra merke til og forme den ansattes forventningene i mange år fremover.

  • Nøkklpersoner og kolleger i arbeidsmiljøet er svært viktige underutformingen av psykologiske kontrakter. Vær nøye med hvem som får påvirke den nyansatte i starten av et arbeidsforhold. Velg ambassadører blant de ansatte som etterlever de verdiene du ønsker skal inngå i den psykologiske kontrakten med den nyansatte.

  • Planlegg en «innfrysingsfase» av den nyansatte der dagene er lange og arbeidsoppgavene intense, gjerne med reiser, prosjekter eller kursing. Dette vil hjelpe den ansatte å hurtig avlære holdninger og verdier fra psykologiske kontrakter fra tidligere arbeidsforhold. Gjennom intense dager og høye krav vil du som leder signalisere at denne virksomhetens verdier og holdninger krever noe fundamentalt annerledes, og at det vil være vanskelig å overføre tidligere erfaringer og forventninger direkte videre i dette arbeidsforholdet.

  • Som leder må du investere mye tid, støtte og innsats på den nyansatte i starten for å lage gode psykologiske kontrakter. Gjennom å opptre som forbilde, støtte og «guide» inn i den nye kulturen vil du kunne vise at du som leder forventer både høy innsats, lojalitet, hardt arbeid og hurtig læring, men også at den ansatte får tilstrekkelig støtte og ressurser til å mestre jobben. Den ansatte vil derfor være villig til å inngå en «psykologisk kontrakt», med deg når han eller hun opplever at dette er verdt innsatsen.

En ny psykologisk kontrakt er en uskreven avtale om at du gir tillit til den nyansatte gjennom å gi mye, støtte og veiledning og at du tar deg tid til å bygge opp en relasjon. På den andre siden har du gitt et tydelig signal om hva du forventer tilbake.

Referanser:

Denise M. Rousseau. Psychological and Implied Contracts in Organisations, January 1989, Employee Responsibilities and Rights Journal 2(2):121-139 Mark V. Roehling. THE ORIGINS AND EARLY DEVELOPMENT OF THE PSYCHOLOGICAL CONTRACT CONSTRUCT. Published Online in Academy of management:13 Dec 2017. https://doi.org/10.5465/ambpp.1996.4980380 John J Sherwood; Planned renegotiation: a norm-setting OD intervention, John C Glidewell, West Lafayette, Ind. : Institute for Research in the Behavioral, Economic, and Management Sciences, Krannert Graduate School of Management, Purdue University, 1971.

Artikkelen er også publisert i Kunnskap Kristiania, Høyskolen Kristianias kunnskapsmagasin.

 

Ideer og innsikt

Faglige ansatte vev Høyskolen Kristiania og OsloMet Storbyuniversitetet deler ideer og innsikt om ledelse, arbeidsliv, innovasjon og aktuelle samfunnsspørsmål.
 
Send gjerne kommentarer og forslag til temaer for spalten til:
 
Audun Farbrot, fagsjef forskningskommunikasjon ved Høyskolen Kristiania − e-post : audun.farbrot@kristiania.no
Stig Nøra, seniorrådgiver ved OsloMet − e-post:
stignora@oslomet.no
 
Her er noen kjennetegn som viser forskjeller på formelle arbeidskontrakter og uskrevne psykologiske kontrakter:
 
Kjennetegn på arbeidskontrakter: Utformes skriftlig, tar for seg eksplisitte tema, er juridisk bindende i lang tid, forteller lite hva folk faktisk gjør på jobb, har begrenset innvirkning på faktisk utvist jobbatferd og representerer bare en liten del av den totale "jobbavtalen".
Kjennetegn på psykologiske kontrakter: Ikke skriftlig, implisitte krav og forventninger, ikke juridisk bindende for noen, forteller oss om hva ansatte faktisk gjør på jobb, har stor innvirkning på ansattes reelle atferd og er «den virkelige avtalen» mellom leder og medarbeider.
Annonse

Ideer og innsikt

Faglige ansatte vev Høyskolen Kristiania og OsloMet Storbyuniversitetet deler ideer og innsikt om ledelse, arbeidsliv, innovasjon og aktuelle samfunnsspørsmål.
 
Send gjerne kommentarer og forslag til temaer for spalten til:
 
Audun Farbrot, fagsjef forskningskommunikasjon ved Høyskolen Kristiania − e-post : audun.farbrot@kristiania.no
Stig Nøra, seniorrådgiver ved OsloMet − e-post:
stignora@oslomet.no
 
Her er noen kjennetegn som viser forskjeller på formelle arbeidskontrakter og uskrevne psykologiske kontrakter:
 
Kjennetegn på arbeidskontrakter: Utformes skriftlig, tar for seg eksplisitte tema, er juridisk bindende i lang tid, forteller lite hva folk faktisk gjør på jobb, har begrenset innvirkning på faktisk utvist jobbatferd og representerer bare en liten del av den totale "jobbavtalen".
Kjennetegn på psykologiske kontrakter: Ikke skriftlig, implisitte krav og forventninger, ikke juridisk bindende for noen, forteller oss om hva ansatte faktisk gjør på jobb, har stor innvirkning på ansattes reelle atferd og er «den virkelige avtalen» mellom leder og medarbeider.
Annonse