Annonse
Unge og eldre arbeidstakere er i ulike livsfaser og de som er mer etablert både privat og på jobb, kan oppleve at de har mer å miste ved endringer enn de som er i ferd med å etablere seg. Foto: Sakkmesterke | Dreamstime.com.

Endringsledelse​Slik unngår du frustrerte ansatte og konflikter på kontoret

En av fire tror egen jobb blir endret i svært stor eller stor grad innenfor de neste fem årene, mens 53 prosent tror graden av endring blir svært liten eller liten. Det viser Staminas Jobbundersøkelse for 2018.  

Leder i organisasjonspsykologmiljøet Stamina Census, Ruth Eva Gagliardi råder ledere til å være nysgjerrige på årsakene til redselen for endring og ikke bare konkludere med at yngre er mer endringsvillige enn eldre.

Hun mener det er viktig at ledere tenker på både små og store endringer relatert til digitalisering, som for eksempel oppdatering og introduksjon av nye systemer og programvarer.

Ledere burde også være dyktige på viktige elementer som har med endringsledelse å gjøre.  Som for eksempel, lage en god business case og forklare hvorfor er endringen viktig, risikovurdering, involvering, planlegging, kommunikasjon, opplæring, evaluering og læring.

 – Det finnes avdelinger med høy grad av frustrasjon og konflikt fordi slike detaljer har blitt oversett i implementering av nye digitale verktøy, sier Gagliardi til Dagens Perspektiv.

Eldre føler seg truet

Avdelingsleder i Stamina Ruth Eva Gagliardi.  

Fire av ti arbeidstakere i Norge tror digitalisering vil føre til endringer i egen jobbhverdag. Det er ikke alle er like glade for. Mens nær 30 prosent ser på endringene som en mulighet, er det 14 prosent som vurderer endringene som en trussel for sin egen del.

Litt overraskende har ikke utdannelse noe å si for utslaget. Det gjør derimot alder. De med høy utdannelse (høyskole 3 år+), tror i mindre grad at egen jobb blir endret innenfor tidsperioden enn de med utdannelse inntil videregående. (57 prosent mot 50 prosent).

Mens 35 prosent av dem under 30 år ser på endringer i jobbhverdagen som en mulighet, er tilsvarende andel i aldersgruppen 50 år eller mer 25 prosent.

– Umiddelbart er det enkelt å tenke at yngre er mer endringsvillige enn eldre. Men for en leder blir det viktig å reflektere over bakenforliggende årsaker til motvillighet eller redsel for endring, sier Gagliardi.

Hun peker på at unge og eldre arbeidstakere er i ulike livsfaser og at de som er mer etablert både privat og på jobb, kan oppleve at de har mer å miste ved endringer enn de som er i ferd med å etablere seg.

Dermed trenger ikke utfordringen nødvendigvis å ligge i at medarbeidere ikke vil lære seg noe nytt, eller at de ikke er nysgjerrige slik ledere kan konkludere for raskt.

Rokker ved identiteten

Identitet på arbeidsplassen gir en arbeidstaker trygghet. En medarbeider som har jobbet 15 år i en virksomhet vil for eksempel ha opparbeidet seg en status eller identitet på arbeidsplassen.

– Dersom vedkommende tvinges ut i situasjoner der vedkommende kjenner seg inkompetent, blir det fort også en opplevelse av at man rokker ved jobbidentiteten, understreker Gagliardi, som mener mange opplever det skremmende eller ubehagelig.

Dermed blir det viktig at ledere legger til rette for en kultur der man underbygger tillitt og trygghet og gir rom for en «kompetanse dip» i læringskurven når nye systemer og teknologi implementeres.

Det er ikke uvanlig at organisasjoner ser at kompetansen og driftsresultat synker midlertidig etter endring har blitt implementert, nettopp fordi gamle vaner og kultur skal bort, og nye metoder og kulturer skal læres. Det er dette vi mener med et «kompetanse dip».

– Mellomledere eller andre mentorer som fungerer som gode rollemodeller og som viser vei vil være en viktig kilde til læring av ny adferd og holdninger, sier hun.

Det forutsetter helst at mellomlederen ser verdien i endring. En mellomleder som forstår behovet for endringen og som tenker at endringene er positive for medarbeidere vedkommende har ansvar for, vil ha et godt grunnlag for å kommunisere det gode ved endringene på en troverdig måte.

Kunsten å motivere

Autentisiteten hos ledere er en viktig faktor for at medarbeiderne opplever endringsprosessene som ok. Ledere som evner å kommunisere behovet for endring og som får fram fordelene vil lettere få med seg sine medarbeidere på reisen.

– Her er det enkel motivasjonspsykologi som spiller inn. Ser man flere fordeler med en endring enn fordeler ved å fortsette som før, gir dette motivasjon for å lære seg noe nytt eller gjøre ting på en annen måte, sier Gagliardi.

Å forstå sine ansattes motivasjoner og gruppenormer og hvilke faktorer som skaper denne motivasjonen, er gjerne mer effektivt enn å forsøke å endre adferd gjennom å instruere ansatte til å gjøre slik eller slik og belønne de som følger etter, påker hun.

Konkurrere mot kollegaer

I følge jobbhelseundersøkelsen er det også en stor andel arbeidstakere som forventer at egen jobbhverdag vil påvirkes av nedbemanninger eller innskrenkninger. På arbeidsplasser der en vesentlig del av arbeidstokken forventer slike endringer blir det fort mye støy.

– Arbeidstakere som er engstelige for å miste sitt sikkerhetsnett i form av jobb og en trygg hverdag, vil kjempe med nebb og klør for å si det enkelt, påpeker Gagliardi.

Det er slitsomt for de aller fleste å leve med utrygghet over tid og mange blir en mindre god versjon av seg selv enn de kunne vært i slike situasjoner. Hun trekker fram at enkelte medarbeider kan ha en arbeidshverdag der de skal jobbe i team og at samarbeid forventes samtidig som de skal konkurrere om en framtidig arbeidsplass.

I situasjoner der virksomheter står overfor nedbemanninger blir det viktig å støtte medarbeiderne med for eksempel karriereveiledning og jobbsøkertiltak. Har man tro på egne muligheter og evner vil man være tryggere og mer tilbøyelig til å fokusere på neste fase istedenfor å bruke energi på kjempe mot noe som ikke lar seg endre.

Utrygg framtid

Det er like viktig for bedriften og ivareta og engasjere de som blir igjen.  Forskning viser at medarbeidere opplever blandede følelser igjennom endringsprosesser, både positive og negative.

Om ting tar lengre tid enn forventet, kan både kynisme og frustrasjon ta stor plass mot slutten.  Medarbeiderne kan føle på dårlig samvittighet, det å ha mistet gode kollegaer og utrygghet for framtiden.

Organisasjonen bør legge inn ressurser for å svare på bedriftskritiske spørsmål som medarbeiderne har: 

  • Hvem jobber jeg med nå? (tenk tydelig struktur, jobber og teambuilding)

  • Hva jobber vi med/mot?  (tenk mandat og tydelig strategi og målsetting ved alle ledd i organisasjonen).    

Faktorer som påvirker grad av endringsvillighet

  • Individuelle forskjeller: Predisposisjon for å ha liten toleranse for endring vs åpenhet for endring

  • Bekymringer – verdien av endring. Hvordan påvirker endringen medarbeiderens rolle, status, jobbsikkerhet, kunder

  • I hvilken grad endringen er forenlig med medarbeiderens verdier og normer

  • Kompetanse

  • Kommunikasjon – Omfang og opplevd kvalitet på endringskommunikasjonen

  • Forståelse for hvorfor endring er nødvendig

  • Deltagelse

  • Ledelse: Stabilitet, tydelighet, tillit og troverdighet, lederstil

Kilde: Forskningsartikkel Leadership & Organization Development Journal Volume 31, Issue 1. Resistance to organizational change: linking research and practice

 

Annonse

Faktorer som påvirker grad av endringsvillighet

  • Individuelle forskjeller: Predisposisjon for å ha liten toleranse for endring vs åpenhet for endring

  • Bekymringer – verdien av endring. Hvordan påvirker endringen medarbeiderens rolle, status, jobbsikkerhet, kunder

  • I hvilken grad endringen er forenlig med medarbeiderens verdier og normer

  • Kompetanse

  • Kommunikasjon – Omfang og opplevd kvalitet på endringskommunikasjonen

  • Forståelse for hvorfor endring er nødvendig

  • Deltagelse

  • Ledelse: Stabilitet, tydelighet, tillit og troverdighet, lederstil

Kilde: Forskningsartikkel Leadership & Organization Development Journal Volume 31, Issue 1. Resistance to organizational change: linking research and practice

 

Annonse