– Konsulenter kan være en hjertestarter

Konsulentbruk og innleid arbeidskraft ses ofte på som «fy-fy» i arbeidslivet. Fagforeningene liker det dårlig og arbidsgiverne forsikrer gjerne at innleie og konsulentbruk skal begrenses til det «absolutt nødvendige».

Men faktum er at en virksomhet i dag kjøpe eller leie inn alle typer tjenester fra vikarbyråer, konsulenter, advokater eller plattformtjenester som Uber og Foodora. Kjøp av eksterne tjenester kan være et gode for mange virksomheter, mener ekstperter. Men ikke alltid. Noen ganger er det lurest å bruke egne folk.

Nødvendig boost

Konserndirektør for Organisasjon og Stab i Vy, Morten Müller-Nilssen mener at kjøp av tjenester kan gi virksomheten mulighet til å fokusere på kjerneaktiviteten i selskapet.

– Virksomheten kan bygge det de er aller best på selv med egne ansatte. Konsulenter kan man hyre inn for sidekompetansen bedriften trenger, sier Müller-Nilssen under en paneldebatt i regi av HR Norge konferansen for offenlig sektor.

Han mener det som vanligvis ikke kommuniseres så høyt, er at det å få inn ekstern arbeidskraft booster hastigheten i virksomheten.

Tidligere direktør for logistikk- og ressursdivisjonen i NATO, Trond R. Karlsen, sier seg enig med Vy-direktøren.

– Innleid arbeidskraft kan være som en hjertestarter. Det booster tempo og kulturen i virksomhet, sier han.

Nye måter å jobbe på

Likevel skal man være bevisst på når det er riktig å bruke konsulenter og når man skal ta til takke med egne ansatte.

– Man kan ikke tro at en virksomhet skal begynne å jobbe som et konsulenthus gjør. Av og til kan det være nødvendig å få inn den kraften og si: nå skal vi ha ni måneder med høyt tempo, så er det over, sier Karlsen. Men det er ikke alltid innleide konsulenter er rett strategi, påpeker han.

I Vy etableres det nå et skybasert konsernfelles HR- og lønnssystem. Dette er helt nytt for de ansatte. Müller-Nilssen forklarer at det kreves en helt annen måte å jobbe på internt for å kunne bruke systemet.

– Vi har brukt lite konsulenter på dette prosjektet fordi vi ser at vi må oppdra medarbeiderne våre til å jobbe likt internt og har derfor valgt å mobilisere hele det interne laget. Vi kunne ha brukt fem konsulenter og fått det raskere til, men effekten ville ikke vært den samme, sier han.

Stille vanskelige spørsmål

Men på noen områder kan det å leie inn konsulenter være et nyttig verktøy for virksomheten. Blant annet når det gjelder å stille de tøffe spørsmålene som en virksomhet ikke alltid er så flinke til å stille seg selv.

– Konsulenter pusher og pusher, og det syns jeg har gitt gode resultater, sier Vy-direktøren.

På den andre siden mener at han man definitivt ikke skal bruke konsulenter på det virksomheten ser at de må være gode på om to år.

For fire år siden valgte Vy å outsource driften av IT-tjenester fordi de innså at de selv måtte jobbe med å digitalisere kjernevirksomheten og se kundegrensesnittet inn i fremtiden.

– Det var det vi ville bruke vår IT-kompetanse på, ikke på selve driften av systemene. Internt trengte vi ikke være gode på driften, sier Müller-Nilssen.

Han understreker også at det ikke skal være slik at konsulenter skal komme inn å gjøre de morsomme oppgavene i virksomheten.

– Ofte kan det oppfattes slik av ansatte. De ansatte som du skal leve med videre, må få erfaringen slik at de kan løse morgendagens utfordringer.

Enklere å leie

En av årsaken til at virksomheter heller kjøper tjenester enn å ansette folk handler om fleksibilitet. Det kan for eksempel være at bedriften trenger en oppgave raskt gjennomført.

Tidligere general Trond R. Karlsen,forklarer at det ofte er et spørsmål om varighet. Hvor lenge trenger bedriften disse tjenestene?

– Det er mange gode grunner til å ønske den fleksibiliteten som en innleid tjeneste kan gi virksomheten, som en ansatt ikke nødvendigvis gir deg. Du kan for eksempel trenge spisskompetanse som en virksomhet ikke har råd til å ansette fulltid.

Karlsen forklarer at mange virksomheter kjøper inn kompetanse fordi arbeidskraften er så dyr at de sprenger lønnsbudsjettet dersom de ansetter fast.

HR Norge-sjef Even Bolstad forklarer at det å hente inn konsulenter i en kort periode til et bestemt prosjekt, også gir mulighet for å modulere hvordan bedriften ønsker å jobbe.

– Du kan hente inn en ny måte å jobbe på som er mer effektiv enn det virksomheten er vant til. Konsulenter har også med seg verktøy, rutiner, nye måter å dele kunnskap på, tempo og konsepter, sier han.

Flipper kompetanse

Utfordringen med utstrakt konsulentbruk, mener Bolstad handler om at konsulenter kan blokkere for den interne kompetanseutviklingen og gjøre arbeidsgiver mindre attraktiv.

– Konsulenter flipper kompetanse mellom virksomheter. Så på den ene siden kan det være greit å få inn kompetanse som har fått kompetansen sin et annet sted. På den andre siden er det slik at virksomheten betaler for konsulentenes kompetanseutvikling som de tar med seg videre. Hvis de ikke har klart å etterlate seg kompetansen i bedriften, står du ikke igjen med så mye merverdi, sier HR Norge-sjefen.

En annen utfordring med innleid arbeidskraft er at det kan være svært dyrt. Å få gode betingelser hos konsulentene, er ofte avhengig av hvilken type tjeneste man kjøper.

– Spisskompetanse er kjempedyrt. Du kan forhandle pris på omfanget av prosjektet, hvilke tjenester du skal kjøpe, men selve prisen er ofte gitt. Det er selvsagt dyrere enn å bruke egne ansatte, sier Müller-Nilssen.

Hvis du derimot er en god innkjøper, setter opp prosjektet på en god måte og vet hva du skal ha, vil det ifølge Vy-direktøren ofte bli billigere i det lange løp enn å ansette noen nye.

Verstingene

Alle ønsker fleksibilitet, men noen tar det litt lenger enn andre. Ta for eksempel bussjåførene i byene. Før pandemien reiste folk flest på jobb i rushtiden på morgenen i et par timer og på ettermiddagen i et par timer. Midt på dagen var det stille.

Betyr det at man kan kreve at bussjåførene skal ta til takke med delte dagsverk? Altså jobbe noen timer om morgenen, ha fri midt på dagen, og jobbe videre på ettermiddagen?

– Offentlige innkjøpere kan være de verste innkjøperne når det gjelder å tvinge frem fleksibilitet som ikke er gunstig for ansatte. Delte dagsverk er ikke noe god løsning for ansatte. Det er noen få som syns det er fint, men ikke flertallet. De fleste vil gå på jobb, jobbe sammenhengende og ha så ha fri, sier Müller-Nilssen.

Kravet om delt dagsverk stilles ved offentlige innkjøp. Vy, som andre leverandører av for eksempel busskjøring, må konkurrere på disse betingelsene sammen med andre aktører.

– Når dette er kravet i anbudspapirene, tvinges det frem delte dagsverk og fleksible løsninger. Da må vi diskutere med fagforeningene for å finne den beste løsningen. Det er ingen som vil ha det, men slik er det, sier han.

Lure systemet

I offentlig virksomhet er det regler som tilsier at du kan ansatte et visst antall årsverk ut fra budsjettet, har man mer oppgaver enn det man har årsverk til å gjennomføre, kjøper man heller inn tjenestene.

– Det er en måte å lure systemet. Det er ikke nødvendigvis det man som leder ønsker, men det er en begrensning som man må forholde seg til, sier Karlsen.

Regler om antall årsverk i en bedrift blir ofte laget for å styre størrelsen på virksomheten. De skal hindre at bedriften ikke vokser for mye og at ikke for mye av budsjettet skal gå bort i lønn. I tillegg er mange virksomheter redde for å miste fleksibilitet.

– Av og til blir ikke dette optimalt. Noen ganger kunne man tenke seg å ansette folk og gjøre ting som er en del av kjernevirksomheten som man vet man skal gjøre til evig tid. Men det har man ikke mulighet til, da må man leie inn denne kompetansen på en eller annen måte. Systemet er svært dysfunksjonelt, sier Karlsen.

Det har vært gjort forsøk hvor virksomheter har regnet ut hvor mye det koster å kjøpe tjenester sammenlignet med å ansette. Dette har i noen tilfeller ført til endringer i antall årsverk, samtidig som dette er en lite optimal og tungvint prosess hver gang noe nytt skal gjøres.

Etterslep

Even Bolstad mener at hele arbeidslivet må organisere seg på en måte som gjør at man hele tiden har den fleksibiliteten man trenger.

– Slik situasjonen er i dag, har vi et etterslep i det offentlige på instrumenter, budsjett og hjemler. Ledelsen og ansatte endrer seg raskere enn disse instrumentene kan tilpasse seg, sier han.

Hvis en bedrift står overfor en utfordring eller ser et potensielt vekstområde, må det leies inn fem til 20 ekstra årsverk for å møte utfordringene eller gripe mulighetene.

– En vanlig bedrift har ikke hjemmel for å plutselig ansette så mange nye ansatte. Da leier de inn tjenestene i stedet. Det er en moderniseringstanke som vi i offentlig sektor burde få mer sving på.

– I dag styrer vi etter hva man skal kjøpe inn, i stedet for å endre ressursene og rammene. Det er systemfeil, sier han.