Annonse
Foto: Shutterstock.com

Knytter uten­landske ­utviklere ­tettere til seg

Hvis man bare sammenligner timeprisen på en programmerer i Norge med timeprisen på en utvikler i India, kan mye gå galt. Og en hel del har da også gått i galt når norske selskaper har kjøpt programvareutvikling til lavpris utenlands. Det forteller Sintef-forsker Nils Brede Moe, som de siste syv årene har studert global konkurranseutsetting av programvareutvikling.

Han selv har forsket på selskaper som har gjort dårlige erfaringer, og han har fått mange henvendelser fra enkeltpersoner i andre selskaper som forteller om mislykkede prosjekter. Sintef-forskeren mener at norske selskaper i det store og det hele lykkes for dårlig med programvareutvikling utenlands.

– For noen år tilbake gjennomførte vi en studie der vi fulgte fire mellomstore, norske selskaper som satte ut programvareutvikling til eksterne leverandører i India og Vietnam. Alle trodde de ville få store kostnadsbesparelser, men alle feilet. Alle endte opp med å kansellere avtalene, etter først å ha brukt fryktelig mye penger, sier Nils Brede Moe.

Derfor går det galt

For en del år tilbake skulle “alle” flytte programvareutvikling til India, og mange av dem som hoppet på bølgen hadde ikke gjort hjemmeleksene sine godt nok. De fire selskapene fra Sintef-studien erfarte alle at kvaliteten fra leverandørene i India og Vietnam ble for dårlig. De slet også med kulturproblemer, manglende eierskap til oppgavene, dårlig kommunikasjon og utviklere som ofte skiftet jobb. Alle selskapene forsøkte underveis å få til forbedringer i samarbeidet, men alle ga opp. I stedet bestemte alle de fire seg for å drive programvareutvikling utenlands via egne datterselskaper eller tettere samarbeids­avtaler.

Det er flere grunner til at selskaper mislykkes med å sette ut programvareutvikling til lavkostland. Nils Brede Moe mener at hovedårsaken ligger i selskapenes motivasjon:

– Når man setter kostnader og timepriser i India og Vietnam opp mot timepriser i Norge, og bare har det å spare penger som motivasjon, vil man sette opp et regnestykke med gale forutsetninger. Det skjer mye i andre land som det ser ut til at vi ikke helt forstår. Det mange selskaper opplever i eksempelvis Asia, er at når man endelig har fått arbeidsstokken opp å gå, så skifter utviklerne jobb. Det tar lang tid å få etablert et utviklermiljø.

Det er flere årsaker til at utviklerne skifter jobb ofte. En av dem er ønsket om å gjøre karriere.

Indere og kinesere ønsker som alle andre å ha utfordringer i jobben, samt å ha eierskap til det de skal gjøre. Når vestlige selskaper setter ut programvareutvikling, tenker de ofte bare på spesifikasjoner og gjennomføring av oppgaver. De glemmer at utviklerne har et ønske om å utvikle seg.

Marked og kompetanse

Muligheten til å lykkes ute øker hvis motivet ikke er å spare penger, men også tilstedeværelse og posisjonering, viser studier gjort av Moe og kollegene. De mener da også se at det er en trend at skandinaviske selskaper knytter utviklermiljøer i utlandet tettere til seg gjennom oppkjøp av datterselskaper eller partnerskap. Sintef-forskeren viser videre til at selskapenes fokus har gått fra ren kostnadsbesparelse til økt fokus på vekst og nærhet til markedene.

– For at norske bedrifter skal kunne vokse, er de ofte avhengige av å etablere seg i nye markeder samt av å øke tilgangen til arbeidskraft slik at de kan utvikle nye løsninger raskere. I Norge kan det være vanskelig å få rask nok tilgang til systemutviklere. Da kan en oppskalering i et annet land være en løsning, sier Moe.

En annen måte å oppnå vekst på, er å skaffe seg tilgang til ny teknologi, noe som kan skje gjennom oppkjøp av selskaper utenfor Norge. Norske selskaper håper selvfølgelig fremdeles på å spare penger ved å legge utvikling utenlands, og det kan de muligens klare, men forskeren minner om at kostnader til reiser og koordinering har en tendens til å sprette i været.

Tester smidig metodikk

Mange skandinaviske selskaper knytter nå utenlandske utviklermiljøer tettere til seg, men måten de jobber på kan være ulik. I forskningsprosjektet SMIGLO kartlegger og tester Sintef bruken av såkalt smidig metode i DNV-GL Software, Storebrand og Fara.

Smidig metodikk går for å være en fleksibel og effektiv måte å jobbe på. Utviklerne jobber i team som organiserer seg selv, og møtes hyppig for å diskutere samhandling, fremdrift og utfordringer. Opp­gavene deles opp i mange små biter som løses hver for seg, men mange brikker skal passe sammen og ideen er at komplekse problemer løses løpende gjennom dialog. Det er lite som skjer skriftlig, og alle prosesser skal være åpne. Å få smidig metodikk, som ofte fungerer godt i Norge, til å fungere i en internasjonal kontekst, er imidlertid krevende. Nils Brede Moe og to andre Sintef-forskere har reist rundt til de tre SMIGLO-selskapenes utenlandskontorer i USA, Asia og Europa.

De har organisert gruppeprosesser og observert utviklerteam i arbeid. Så langt har de funnet samarbeidsutfordringer i tilknytning til tidssoner, språk, geografisk lokalisering og teknologi, men også i forbindelse med kultur, strukturer og måter å jobbe på.

Kultur og kontrakter

I Kina ser de at interessen for å prøve smidig metodikk er økende. Det er imidlertid noen utfordringer. Det er lite heldig med utviklere som stadig skifter jobb når metodikken krever stabilitet i teamene. Sterke hierarkier er også en utfordring, all den tid denne arbeidsmåten er basert på flate strukturer. Moe har imidlertid tidligere sett at smidig metodikk kan fungere i Kina.

– Når du plukker de riktige folkene fra universitetene og får muligheten til å lære dem opp selv, ser smidig metodikk ut til å kunne fungere ganske bra, sier han.

Andre kulturelle faktor som kan spille inn, er lojalitet overfor autoriteter og redselen for å miste ansikt. Det kan være vanskelig for en kinesisk utvikler å fortelle om en forsinkelse. Han kan være redd for at det vil bli oppfattet som om han svikter sin overordnede.

I andre land dukker det opp andre utfordringer. I land som USA, Polen og Ukraina er det eksempelvis vanlig med korte arbeidskontrakter. Medarbeiderne er usikre på sin egen fremtid, noe som igjen gjør det vanskelig å bygge trygghet og tillit i teamet. Noe smidig utvikling her helt avhengig av. Nils Brede Moe forteller om dyktige utviklere han har møtt i Polen:

– Utfordringen er når det sitter noen i Norge eller Sverige som ikke stoler helt på dem, og ikke tør å gi dem det ansvaret de trenger. Også polske utviklere liker å ha eierskap til det de jobber med, og de vil gjerne forstå produkter, visjon og strategi.

Kulturell tilpasning

Hva skal til for å gjøre det like godt innen program­vareutvikling ute som hjemme? Forskerne jobber for å finne noen svar, men Moe er allerede nå klar på at hvis smidig metodikk skal tas i bruk på en god måte, må man først ta kulturforskjellene innover seg. Hvilken type praksis fungerer hvor og hvorfor? Hva fungerer ikke?

Forskerne ser at asiatiske miljøer har en tendens til å ha sterke ledere som forteller teamet hva de skal gjøre, mens det i USA fokuseres på formelle rutiner og beskrivelser. I Europa, og da spesielt i Norden, er man mer opptatt av tett samarbeid og gjensidig tilpasning.

– Neste steg blir å vurdere hva kulturforskjellene betyr for implementering av smidig metodikk. Vi må også se på hva som eventuelt må endres for at smidig utvikling skal kunne fungere, sier Nils Brede Moe.

Ulik utvikling i ulike deler av bransjen

Per Morten Hoff
Flere selskaper velger nå utvikler­miljøer i Europa, sier Per Morten Hoff, leder i IKT-Norge.

Per Morten Hoff bekrefter at mellomstore og store selskaper i større grad enn før jobber tettere opp mot utenlandske utviklere gjennom egne selskaper eller partnerskap. Blant mindre selskaper og oppstartselskaper er det imidlertid fremdeles vanlig å kjøpe utviklingstjenester rett fra eksterne leverandører utenlands.

– Dette er selskaper som ikke har råd til å inngå langvarige avtaler om større prosjekter, sier Hoff, som mener at det er flere årsaker til at mange norske selskaper fikk problemer i India for noen år tilbake. 

Turnover-en hos underleverandørene var høy. Mange feilberegnet tiden det tok å lage detaljerte spesifikasjoner og mange undervurderte kompleksiteten i prosjektene, kulturforskjellene, tempoet på programmererne og feilraten. 

– I Norge er vi dessuten vant til at en programmerer gir beskjed hvis spesifikasjonene ikke stemmer. I Østen gjorde gjerne utviklerne jobben slik de hadde fått beskjed om fra A til B, uten å gi tilbakemelding hvis ting ikke stemte.

– Har norske selskaper tapt mye penger på å kjøpe utvikling fra land som India og Kina?

– Jeg tror ikke at selskapene har tapt så mye penger, men mange tapte nok mye tid og de færreste sparte penger, sier Hoff, som registrerer at stadig flere nå velger europeiske samarbeidspartnere. 

– Det er stadig flere som ser til de baltiske landene, Polen, Romania, Bulgaria, Ungarn og Spania. Tidligere var disse landene for dyre, sammenlignet med Østen. Nå er de inne i varmen igjen. Andre fordeler er at reisetiden er kortere og kulturforskjellene er mindre. 

En annen trend er at norske selskaper henter utenlandske utviklere til Norge og lar dem jobbe her i perioder. Ifølge Hoff er det to årsaker til dette. Den ene er prispress fra kundene. Den andre er mangel på kompetente utviklere i Norge.

Les også:

 

Om Smiglo

  • Fireårig forskningsprosjekt ved Sintef som har til hensikt å utvikle nye, forskningsbaserte metoder skreddersydd for spesielle krav til global programvareutvikling. 
  • Selskapene DNV-GL, Storebrand og Fara, som har kontorer i henholdsvis India, Kina, Polen, Ukraina, Litauen, Sverige, Finland og USA deltar.
  • Prosjektet støttes av Norges forskningsråd. 

 

Programvareutvikling utenlands

5 trender 

  • Utviklingen har gått fra å drive programvareutvikling i eksterne selskaper i andre land (offshore outsourcing) til å utvikle utenlands gjennom egne selskaper eller partnerskap (offshore insourcing).
  • Bevegelse fra ensidig fokus på kostnadsbesparelse til økt fokus på markedsnærhet og tilgang på kompetanse. 
  • Mer bruk av smidig metodikk – en fleksibel metodikk med selvstyrte team – i globale prosjekter. 
  • Store bedrifter forsøker å samle ansvar for større oppgaver på ett sted for unngå unødvendig koordinering og kommunikasjon. Dette er et alternativ til å dele opp store oppgaver i mange små oppgaver som skal løses på ulike steder. 
  • Små bedrifter søker tettere samarbeid om oppgaver for å sikre spredt kompetanse og felles eierskap.

4 ledertips 

  • Forstå hva som kreves for å holde på ansatte for å unngå høy utskiftning. Stikkord: karrieremuligheter og sosiale ordninger
  • Vær bevisst på at enkelte faser krever tett samarbeid. Begge parter må være innstilt på å jobbe i et annet land i lengre perioder. Det kreves mye reising, og man må ha god infrastruktur i form av nettverk, programvare og maskinvare for kommunikasjon og koordinering. 
  • Skyv på arbeidstiden til involverte team slik at de kan kommunisere og jobbe sammen på tvers av tidsforskjeller og ulike arbeidstider.
  • Forsøk å forstå kulturforskjellene. Vurdér om det er behov for tilpasninger i modeller og koordinering. 

Kilde: Forsker Nils B. Moe, Sintef

 

 

Annonse
Annonse