Annonse

Bonus til alle gir best resultat

Hele 57 prosent av norske bedrifter har overskuddsdeling eller tilsvarende insentiver som knytter deler av lønnen til bedriftens resultat. Men halvparten av bedriftene gir slik bonus bare til ledende ansatte og nøkkelpersoner. Det viser Mandag Morgens eierskapsundersøkelse (se tekstboks).


Den konkrete utformingen avgjør om et bonussystem fungerer. Det er lett å konstruere systemer som fører til at kortsiktige mål kommer foran langsiktige, at egne mål kommer foran bedriftens mål, og at kreativiteten dør hen uten den indre motivasjonen. «Bonus eller overskuddsdeling er en ren gavepakke fra eiere, og den gavepakken må eiere eller ledelse selv bestemme hvem de gir til. Resultatlønn som gis for å oppmuntre til en bestemt atferd bør gjelde alle. Så det er helt avgjørende hva som ligger i bonusbegrepet,» sier administrerende direktør i Handels- og Servicenæringens Hovedorganisasjon Vibeke Hammer Madsen.


Undersøkelsen blant 400 norske bedrifter viser at 30 prosent har en kollektiv belønningskultur der de deler overskuddet med flertallet av de ansatte. Overskuddet kan gis ut i form av kontanter, aksjer i selskapet med mer. Det er mest overskudd å hente for flesteparten av de ansatte innen finans og IKT. Kvinneyrker som undervisning og helse og sosial utmerker seg i den andre enden av skalaen med liten grad av overskuddsdeling. Bruken av bonussystemer er mest utbredt i store selskaper.


Kollektivt orienterte belønningssystemer kan være godt egnet til å skape en «vi-følelse» i organisasjoner. Det viser en rekke forskningsresultater, ifølge førsteamanuensis Bård Kuvaas ved Handelshøyskolen BI. Ukebrevet har tidligere omtalt Handelsbankens belønningsmodell, der kollektiv bonus er et viktig virkemiddel (se Ukebrevet nr. 15, 2005). Kollektive systemer er også enkle og billige å drive.


En fersk studie gjengitt i Harvard Business Review illustrerer sammenhengen mellom belønningssystemer og kunnskapsdeling, basert på en kartlegging av epost-trafikk mellom medarbeidere. I et konsulentselskap med individuelle belønningssystemer var det vesentlig mindre kommunikasjon på tvers i organiasjonen, og mye mer «i linjen». I bedriften som hadde teambasert belønning var det en langt mer utstrakt kunnskapsdeling mellom medarbeiderne.


Bonussystemer har vært i bruk i salgsavdelinger lenge, og ledere har mottatt store bonuser. Bruken av belønningssystemer brer seg imidlertid til stadig flere områder, som forskning.


Mandag Morgen har snakket med eksperter om spesielt to områder innen belønning: Faren for uønskede virkninger eller suboptimalisering, og hvordan belønning kan brukes i kreative yrker. Arkitekter av bonussystemer bør særlig være oppmerksomme på tre problemstillinger:


• Til alle: Komplekse og uoversiktlige systemer skaper uro og er vanskeligere å bruke som styringsverktøy. Dette innebærer også at bonus blir gitt til alle eller ingen for å unngå ulike motivasjoner.


• Motivasjon: På sitt beste fører bonus til økt og mer målrettet innsats. Konkrete mål gir forutsigbarhet og kan være mer rettferdig enn trynefaktor. Men utsiktene til egen vinning kan skape atferd som ikke er tjenlig for fellesskapet.


• Vanskelig å måle: Ledere ønsker ansatte som tar ansvar og gjør ting for fellesskapet. Disse mykere verdiene er vanskelig å måle på resultat, og kan bli pussig å måle som tiltak.


Selger det som er best for meg selv

Suboptimalisering innebærer at noen ansatte prioriterer slik at resultatet blir mer til fordel for dem selv enn for fellesskapet. Dette er tydelig ved konflikter mellom salg og produksjon i en bedrift. Hvis salg måles bare på omsetningen de klarer å skaffe inn, vil selgerne kunne selge produktene med vel høy rabatt eller love høyere kvalitet enn produksjonsavdelingen er innstilt på å levere. Dette er klassisk innen for eksempel konsulentvirksomhet der man selger og produserer timer.


IT-konsulentselskapet Ementor skal i gang med et system for målstyring fra nyttår, og går til verket med spenning. De fleste bedrifter som innfører målstyring opplever at det blir mer fokus i hele organisasjonen på det som blir målt. «Faren for konflikt mellom salg og produksjon er et av temaene vi fortsatt diskuterer. Det beste er å oppdra selgerne til gode kalkyler på forhånd, og å ha prosjektledere som klarer å komme i mål med godt resultat. Vi ønsker ikke å miste folk, så systemet må være fleksibelt,» sier prosjektleder Kalle Gustavsen.


En annen konflikt oppstår ofte mellom ulike salgsavdelinger, eller ulike selgere i samme bedrift. For eksempel kan et IT-selskap produsere både driftstjenester og konsulenttimer, og ha forskjellige salgsteam for hver tjeneste. Selgere kan da knive om de samme kundene på bekostning av hverandre. Ved høye bonuser og sterk intern konkurranse blir det fristende å ikke informere selgere i andre enheter, eller å ikke inkludere kompetanse fra flere enheter i kundemøter. Slike situasjoner er en utfordring for enhver salgsleder – særlig når salgslederen også får bonus på grunnlag av sin selgers salg.


DnB Nor prøver å løse denne floken ved å belønne kryssalg. Storbanken har i år vunnet Universum Awards for å være en av Norges mest attraktive virksomheter for studenter. Direktør for HR Utvikling Sissel Vien er ansvarlig for utvikling av ansatte i et stort og mangslungent konsern som har hatt bonus på salgssiden lenge. DnB Nor forsøker også bonus knyttet til kostnadsreduksjoner i produksjon. «Trenden hos oss er at vi går mot mer team-bonus enn individbonus, nettopp for å unngå suboptimalisering,» sier Vien.


Som leder vil man altså få det man måler. Hvordan kan man måle det som ligger utenfor blårussens tallkolonner? HSH-direktør Hammer Madsen mener det går fint å måle service og kundens tilfredshet. Langsiktig arbeid, kompetansebygging og internt arbeid kan målsettes på tiltaksnivå.


«Vi har mål både på gruppe- og individnivå,» forteller direktør for menneskelige ressurser Sverre Vågan i Entra Eiendom. Han tror de har funnet en god balanse mellom kortsiktig gevinst og langsiktig verdiskaping. «Vi har lagt vekt på at alle ansatte er omfattet av ordningen, og at den ikke skulle utgjøre en uforholdsmessig stor andel. Når alt slår til, kan den utgjøre maksimalt 12 prosent av årsinntekten,» sier han.


En undersøkelse Mandag Morgen gjennomførte i vår viste at 35 prosent av befolkningen sier de vil motiveres til å yte enda mer i arbeidet sitt hvis de får økonomisk bonus. 27 prosent vil helst ha videreutdannelse. 16 prosent lar seg motivere av utsiktene til en bedre stilling. En av ti setter muligheten til å ta et sabbatsår øverst på listen (se Ukebrevet nr. 10-11, 2005.)


Toppledere skiller seg faktisk ut i undersøkelsen ved å være minst opptatt av økonomiske goder, men mest opptatt av muligheten for et sabbatsår.


Mange fallgruver

Det finnes mange eksempler på hvordan individuelle belønningssystemer kan gi suboptimale løsninger for bedriften. Toppleders bonus, for eksempel, kan påvirkes av at bedrifter foretar store regnskapsmessige nedskrivninger av goodwillverdier i forbindelse med lederskifte.


Informasjonsavdelinger blir ofte målt på antall presseoppslag der bedriftens navn er nevnt, og på om presseoppslagene er positive eller negative. Det man ikke får med seg, er at det viktigste påvirkningsarbeidet ofte skjer gjennom prosesser og artikler der bedriftens navn ikke er nevnt.


Studien omtalt i Harvard Business Review trekker frem IBMs erfaringer de siste 15 årene: «Før Lou Gerstner overtok for 15 år siden, var mer enn tre firedeler av belønningssystemene i IBM individuelle – og konsernet var paralysert av mektige småkonger. Gerstner ønsket å endre kulturen, og innførte mer teambaserte belønningssystemer. Resultatet var en helt ny informasjonsflyt, et viktig bidrag til selskapets kraftige vekst på 1990-tallet,» slår studien fast.


Andre krav i kreative yrker

Den såkalte Kvalitetsreformen innebærer at universitetenes finansiering er tredelt, i en del basisbevilgning, en del stykkprisfinansiering etter antall uteksaminerte studenter og en del basert på antall publiserte forskningsartikler. Professor i organisasjonspsykologi ved BI Paul Moxnes mener det er mer komplisert å bruke belønning hvis man ønsker kreativitet enn hvis man ønsker produktivitet. Kreativitet krever indre motivasjon, og da er det status, prestisje og berømmelse som gjelder. I forskningsmiljøer kan det være å få trykket en artikkel i et prestisjetungt tidsskrift. Spesielt forskere som uansett kunne tjent mye mer penger i det private vil neppe la seg motivere av å få penger per artikkel, mener Moxnes. De vil heller motiveres av å kunne fordype seg i sitt faglige emne, for eksempel ved at de får midler til videre forskning.


«Drømmen er å stå på seierspallen, og kunne vinke hjem til mamma og pappa på TV-skjermen. «Er dere stolte av meg nå? Da er jeg stolt av meg.» Det er en belønning som er mye dypere enn penger. Det er knyttet til den psykobiologiske drømmen om å være konge eller helt. Å vinne er helsebringende, fordi du føler deg som alfa-apen som får all oppmerksomheten og all maten,» sier Moxnes.


Han mener at ledere må tenke litt som foreldre til kommende idrettsstjerner: En får ikke et barn som vinker hjem fra olympens topp av å betale barnet for å gå på hver trening. Motivasjonen må komme innenfra.


«Bonussystemer struper kreativiteten, for jeg blir så opptatt av å følge andres mål, ikke mine egne. Skal du være kreativ, må du jobbe der hjertet ditt er. Men bonus skaper produktivitet, for jeg klarer ikke å neglisjere pengene som ligger der,» sier Moxnes om sine personlige erfaringer med bonussystemer.


Kilde: Marshall W. Alstyne: «Create Colleagues, Not Competitors», Harvard Business Review, september 2005.


Tekstboks:

Om eierskapsundersøkelsen

Eierskapsundersøkelsen er et samarbeid mellom Stiftelsen AksjeNorge og Mandag Morgen. Undersøkelsen er gjennomført av MMI i perioden 21. til 30. september 2005. Totalt er det gjennomført 399 intervjuer med ledere og eiere av privateide og børsnoterte norske selskaper. NHO og Veidekke har bidratt med finansiering av undersøkelsen.


Tekstboks:

Fire råd om bonus

1. Tilpass ordningen etter egne mål og ta hensyn til kulturen både i selskapet og i landet. Det er mange som har systemer som passer godt for naboen, men ikke for en selv.


2. Vær veldig oppmerksom på prosessen og hvordan bonus innføres. Hvis de som skal leve med ordningen får en følelse av at ting ikke er ryddig, blir resultatet negativ støy som underminerer veldig mye av ordningen.


3. Sørg for at bedriften har finansiell rygg til å bære ordningen.


4. Det enkleste er ofte det beste. Blir det for raffinert, blir det vanskelig å administrere ordningen. Fokus blir på det finmaskede, og mye ressurser vil gå med til å forklare.


Kilde: HR Norge, Even Bolstad

Annonse
Annonse