Annonse
Illustrasjonsfoto. Foto: Dreamstime. 

Organisasjonsutvikling​10 faktorer for felles kommune-suksess

Medarbeiderundersøkelsen 10–Faktor, som er utarbeidet av BI-professor Linda Lai og KS, har blitt tatt godt i mot av landets kommuner. Hovedårsaken er at dette handler om mye mer enn en medarbeiderundersøkelse, hevder KS og kommuner som Ukeavisen Ledelse har snakket med.

Lese resten?
Løpende abonnement. Fornyer på fullpris (163,-) - første mnd kr
20,-
Prøv nå
Ingen bindingstid
Jeg har allerede abonnement

Dette kjennetegner kommunene som lykkes:

Forankring:

  • Har en tydelig forankring og diskusjon på de enkelte enhetene, slik at alle i enheten har en god forståelse for undersøkelsen, begrepene og hvordan dette kan brukes fremover

  • Lærer opp og motiverer ledere og medarbeidere til bruk av medarbeiderundersøkelsen

Utviklingsarbeid:

  • Inkluderer 10-Faktor i øvrig utviklingsarbeid og handlingsplaner i kommunen, slik at nytteverdien i medarbeiderundersøkelsene blir tydelige for øvrig organisasjons- og ledelsesutvikling

  • Kommunens ledelse har eierskap til prosessen

Oppfølging:

  • Bruker tid på å følge opp resultatene fra undersøkelsen, og diskuterer betydningen av dem for enheten

  • Hver enkelt utvikler egne handlingsplaner med tiltak, og fordeler ansvar for å følge opp tiltakene – slik at det gjøres i praksis

Kilde: KS

Dette kjennetegner kommunene som ikke lykkes:

Erfaringer:

  • Medarbeidere i kommunen har dårlige erfaringer med medarbeiderundersøkelser, og stiller seg i utgangspunktet negativt til dem

  • De forstår ikke hvordan 10–Faktor skiller seg fra andre undersøkelser, hva formålet er eller hvordan dette vil følges opp, slik at betydningen for eget arbeidsmiljø blir tydeliggjort

Kontinuitet:

  • Manglende evne eller motivasjon til å holde trykket oppe, i etterkant av gjennomføring og første workshop med oppfølging av resultatene

  • Uten systematisk oppfølging av tiltakene kan det bli lenge med to år mellom hver undersøkelse, og nytt fokus på dette

Oppfølging:

  • Enheter med gode resultater kan se mindre nytte av å følge opp resultatene i etterkant av undersøkelsen

  • Manglende «sense of urgency» gjør at det er krevende å prioritere å jobbe videre med utviklingsarbeid når andre oppgaver tar oppmerksomheten i hverdagen

Kilde: KS

Forutsetninger for en god prosess:

Forberedelsesfasen

Rådmannsnivå:

  • Ta eierskap til 10–Faktorarbeidet for å få den driven i arbeidet som kreves

HR / personal:

  • Sørg for bred forankring av 10–Faktor, og forståelse for hvordan undersøkelsen ikke er målet i seg selv, men heller prosessen og utviklingsarbeidet den danner et grunnlag for

  • Hold kurs for virksomhetslederne, slik at de er forberedte på 10–Faktor og kan forankre det videre

  • Vurder om det kan være riktig å involvere ansatte på flere nivåer, som i HMS-utvalg for å sikre forankring

Virksomhetsledere:

  • Kommuniser oppfølgingsarbeidet som medfølger 10–Faktor til dine medarbeidere, slik at de forstår at dette ikke er en sjekk av arbeidsmiljøet, men et utgangspunkt for utviklingsarbeid

Gjennomføringsfasen

Rådmannsnivå:

  • Støtt HR og virksomhetsledere ved å oppfordre medarbeiderne i kommunen til å gjennomføre 10–Faktor

HR / personal:

  • Sørg for god logistikk i gjennomføring, med utdeling av passord og påminnelser om svar

  • Hold interne konkurranser på svarprosent mellom virksomhetene

  • Vær tilgjengelig for spørsmål om praktisk gjennomføring

Virksomhetsledere:

Legg til rette for gjennomføring for dine medarbeidere, ved å sette av tid og / eller gjøre pc tilgjengelig for gjennomføringen

Oppfølgingsfasen

Rådmannsnivå:

Knytt 10–Faktorarbeidet opp mot øvrig utviklingsarbeid på høyt nivå, for å synliggjøre relevansen

HR / personal:

  • Vær tilgjengelig for å støtte virksomhetslederne i oppfølgingsarbeidet

  • Vurder om det er hensiktsmessig å etterspørre hvordan virksomhetene har fulgt opp 10–Faktorarbeidet

Virksomhetsledere:

  • Benytt muligheten til å reflektere over arbeidshverdagen i deres virksomhet med utgangspunkt i 10–Faktor

  • Sett tydelige handlingsplaner hvor ansvar for oppfølgingen er fordelt, også blant dine medarbeidere, for å sikre eierskap til videre arbeid

  • bBuk begrepene fra 10–Faktor i øvrig utviklingsarbeid for å vise sammenhenger

Kilde: KS

Annonse

Dette kjennetegner kommunene som lykkes:

Forankring:

  • Har en tydelig forankring og diskusjon på de enkelte enhetene, slik at alle i enheten har en god forståelse for undersøkelsen, begrepene og hvordan dette kan brukes fremover

  • Lærer opp og motiverer ledere og medarbeidere til bruk av medarbeiderundersøkelsen

Utviklingsarbeid:

  • Inkluderer 10-Faktor i øvrig utviklingsarbeid og handlingsplaner i kommunen, slik at nytteverdien i medarbeiderundersøkelsene blir tydelige for øvrig organisasjons- og ledelsesutvikling

  • Kommunens ledelse har eierskap til prosessen

Oppfølging:

  • Bruker tid på å følge opp resultatene fra undersøkelsen, og diskuterer betydningen av dem for enheten

  • Hver enkelt utvikler egne handlingsplaner med tiltak, og fordeler ansvar for å følge opp tiltakene – slik at det gjøres i praksis

Kilde: KS

Dette kjennetegner kommunene som ikke lykkes:

Erfaringer:

  • Medarbeidere i kommunen har dårlige erfaringer med medarbeiderundersøkelser, og stiller seg i utgangspunktet negativt til dem

  • De forstår ikke hvordan 10–Faktor skiller seg fra andre undersøkelser, hva formålet er eller hvordan dette vil følges opp, slik at betydningen for eget arbeidsmiljø blir tydeliggjort

Kontinuitet:

  • Manglende evne eller motivasjon til å holde trykket oppe, i etterkant av gjennomføring og første workshop med oppfølging av resultatene

  • Uten systematisk oppfølging av tiltakene kan det bli lenge med to år mellom hver undersøkelse, og nytt fokus på dette

Oppfølging:

  • Enheter med gode resultater kan se mindre nytte av å følge opp resultatene i etterkant av undersøkelsen

  • Manglende «sense of urgency» gjør at det er krevende å prioritere å jobbe videre med utviklingsarbeid når andre oppgaver tar oppmerksomheten i hverdagen

Kilde: KS

Forutsetninger for en god prosess:

Forberedelsesfasen

Rådmannsnivå:

  • Ta eierskap til 10–Faktorarbeidet for å få den driven i arbeidet som kreves

HR / personal:

  • Sørg for bred forankring av 10–Faktor, og forståelse for hvordan undersøkelsen ikke er målet i seg selv, men heller prosessen og utviklingsarbeidet den danner et grunnlag for

  • Hold kurs for virksomhetslederne, slik at de er forberedte på 10–Faktor og kan forankre det videre

  • Vurder om det kan være riktig å involvere ansatte på flere nivåer, som i HMS-utvalg for å sikre forankring

Virksomhetsledere:

  • Kommuniser oppfølgingsarbeidet som medfølger 10–Faktor til dine medarbeidere, slik at de forstår at dette ikke er en sjekk av arbeidsmiljøet, men et utgangspunkt for utviklingsarbeid

Gjennomføringsfasen

Rådmannsnivå:

  • Støtt HR og virksomhetsledere ved å oppfordre medarbeiderne i kommunen til å gjennomføre 10–Faktor

HR / personal:

  • Sørg for god logistikk i gjennomføring, med utdeling av passord og påminnelser om svar

  • Hold interne konkurranser på svarprosent mellom virksomhetene

  • Vær tilgjengelig for spørsmål om praktisk gjennomføring

Virksomhetsledere:

Legg til rette for gjennomføring for dine medarbeidere, ved å sette av tid og / eller gjøre pc tilgjengelig for gjennomføringen

Oppfølgingsfasen

Rådmannsnivå:

Knytt 10–Faktorarbeidet opp mot øvrig utviklingsarbeid på høyt nivå, for å synliggjøre relevansen

HR / personal:

  • Vær tilgjengelig for å støtte virksomhetslederne i oppfølgingsarbeidet

  • Vurder om det er hensiktsmessig å etterspørre hvordan virksomhetene har fulgt opp 10–Faktorarbeidet

Virksomhetsledere:

  • Benytt muligheten til å reflektere over arbeidshverdagen i deres virksomhet med utgangspunkt i 10–Faktor

  • Sett tydelige handlingsplaner hvor ansvar for oppfølgingen er fordelt, også blant dine medarbeidere, for å sikre eierskap til videre arbeid

  • bBuk begrepene fra 10–Faktor i øvrig utviklingsarbeid for å vise sammenhenger

Kilde: KS

Annonse