– Gå for dobbel effektivitet

Martin Sköld, som til daglig forleser i innovasjon og produksjonsstrategi ved Handelshögskolan i Stockholm, går såpass langt at han mener at lastebil- og bussprodusent Scania burde få like mye erkjennelse for sitt modulsystem som Toyota har fått for Lean; en metodikk som har spredt seg verden rundt.

Han forteller at i Scania er ikke en lastebil en lastebil. Scania masseproduserer først basisdeler - basismoduler - som de siden kombinerer på ulike måter og kundetilpasser gjennom forskjellige variasjonsmoduler.

– Scania kan levere én million ulike kombinasjoner, som kunde kan du få et kjøretøy som passer deg perfekt, sier Sköld.

I sin nye bok «Dubbelt effektiv» skriver han at det Scania gjør, er å kombinere to typer effektivitet, det han omtaler som indre effektivitet - å utnytte en virksomhets ressurser på best mulig måte - og ytre effektivitet - som handler om å skape høy kundeverdi og kundenytte.

– Det er smart å jobbe med begge deler samtidig. Standardiserte, høye volum gir lave kostnader, men samtidig kan man få inntektene opp ved å skreddersy produkter og tjenester.

• LES OGSÅ: – Masseskreddersøm er en god idé

I ulike bransjer

Uttrykket «dubbelt effektiv», betyr ikke nødvendigvis at virksomhetene blir dobbelt så effektive ved å velge denne forretningsmodellen. Begrepet viser til at foretak jobber med de to nevnte formene for effektivitet samtidig.

Sköld mener at organisasjoner i mange ulike bransjer kan bli mer effektive ved å satse på Scanias forretningsmodell. Han nevner restauranter og undervisning. I indiske restauranter brukes noen basismatvarer, som så «bygges ut» med ulike variasjoner i krydder, styrkegrader, sauser etc. Utdanningsforetak kan ha et basispensum, men likevel lage varierte utdanningstilbud ved å eksempelvis tilby ulike, kundetilpassede varianter av gruppeundervisning, individuell undervisning, forelesninger eller egenstudium.

– Har dere målinger som viser at lønnsomheten i virksomheter blir bedre ved å velge denne forretningsmodellen framfor andre modeller?

– Nei, men jeg tenker at det beste eksempelet er Scania. De har over lang tid vært langt mer lønnsomme enn sine nærmeste konkurrenter, sier Sköld, som mener at mye av forklaringen på Scanias lønnsomhet ligger i forretningsmodellen.

Scania og Lego

– Hva er det Scania gjør som er så spesielt?

– Det er mange foretak som tenker som Scania, at kunden er viktig, men i mange foretak er det tomme ord. De lytter litt til kunden, men så kommer de tilbake med noe de selv har jobbet med over lang tid som de mener bør interessere kunden. I Scania blir de så godt kjent med kunden at de ser kundenes behov.

Sköld forteller at Scania finner ut hvordan en tømmerkjører jobber og hva slags kjøretøybehov han har. De tar rede på hvordan kunden til kunden jobber. De kundetilpasser motorstørrelse, utstyret i bilen, serviceavtaler og mye mer.

– Det kan sammenlignes med det Lego gjør. De fant i sin tid opp noen basis byggeklosser. Nå kan du kjøpe legomodeller av alt fra bondegårder til romraketter. Basisbyggeklossene er de samme, og produseres i store volum, men de settes sammen i en uendelig mengde kombinasjoner. Slik får kunden akkurat det han vil ha, mens Lego blir effektive i volum og variasjon - samtidig.

– Ikke mange for det til

– Det finnes en del bedrifter som bruker denne forretningsmodellen, for eksempel innenfor møbel - der de har basisdeler som kombineres til ulike typer sofaer etc. Er det noe nytt i dette?

– Jeg tror at særlig tjenesteforetak og offentlig sektor kan ha mye å vinne på velge denne forretningsmodellen. Industriforetak har nok mer tradisjon for å tenke på denne måten.

Det kan virke enkelt, men ifølge Sköld er det ikke så mange virksomheter som klarer å kombinere indre og ytre effektivitet - masseproduksjon og skreddersøm - på en god måte. Selv jobber Sköld ute i bedrifter i tillegg til å være akademiker, og hans erfaring er at foretakene ofte er flinke til enten det ene eller det andre. Standardisering eller skreddersøm.

– Det jeg har sett, fremfor alt i prosesstunge industriforetak, er at de har gjort store investeringer i maskiner og utstyr og vil ha maksimalt ut av disse investeringene. De vil at maskinene skal brukes så mye som mulig. Kostnadene blir lave, men problemet er at de er så opptatt av dette at de har vanskelig for å kundetilpasse varer og tjenester. I andre foretak er de på sin side mest opptatt av å bruke kunnskap og utstyr til å skreddersy produkter og tjenester til kunden. De er opptatt av mennesket og spesialdesign. De kjører lave volumer, og satser heller på høye inntekter. I begge typer tilfellene retter de all sin oppmerksomhet mot én type effektivitet istedenfor å utnytte potensialet i å dobbel effektivitet.

Ledelsen må forstå

– Hvordan går man fram når man skal finne ut hvilke deler av produksjonen som vil egne seg som basismoduler?

– Foretaket må samle dyktige mennesker som forstår både «lego-bitene» og kundens behov. De må stille spørsmålet: Har vi noen basisbiter i produksjonen vår eller må vi tenke nytt for å skape dem? Hvis du produserer sykler, se hva du har av rammer, styrer, gear, dekk, bremser etc. Hva er basismodulene, hvor mange trenger du av dem og hvilke kan du kombinere på hvilke måter for å få henholdsvis en mountainbike og en bysykkel etc? Det foretakene ofte oppdager, er at de har hatt unødvendig mange varianter av basisdeler og at de ikke lar seg kombinere så godt.

– Hva krever forretningsmodellen av ledelsen i et selskap?

– Den krever at toppledelsen forstår at man ikke kan ta hvilke kunder som helst. Man kan måtte velge bort noen kunder og innrette seg mot en viss kundebase. Toppledelsen kan ofte mye økonomi, men i denne forretningsmodellen må de i tillegg ha forståelse for kunder og teknologi. De må også være utholdende, dette er en forretningsmodell det tar tid å bygge opp. Scania har gjort det samme i over hundre år. Lego har holdt på i mange tiår. Skal du få til dette, kan du ikke bytte innretning for ofte.