Lær deg å lede oppover

Den største utfordringen for mellomledere, er at de bruker for mye tid på driftsoppgaver og dermed ikke får særlig mye tid til å lede. Det sier Annette Klausen Bengtsson, mellomledercoach i Danmark og forfatter av boken «At lede opad».

Neste utfordring er at når mellomlederne først leder, så leder de gjerne nedover.

– Problemet er at de da setter seg selv i en posisjon der de ikke får innflytelse. De venter på at sjefen skal fortelle dem hva de skal gjøre. Beslutningene kommer ovenfra, de har ikke innflytelse på dem og de vet heller ikke når de kommer. Men plutselig er det din jobb å implementere disse beslutningene. Jobber du slik, betyr du at du alltid er bakpå. Du blir reaktiv istedenfor proaktiv, sier Bengtsson, som vil ha mellomledere til å forstå at jo flinkere de er til å lede oppover – i retning sjefen – jo tettere kommer de på de strategiske beslutningene.

Sjefens hjelper

Å lede oppover betyr ifølge Bengtsson at du ser seg selv i rollen som sjefens hjelper. Du gir sjefen informasjon og innspill, slik at han får et bedre grunnlag for å treffe beslutninger. Du er brobygger og bindeledd mellom sjefen og medarbeiderne. Du skaper verdi for så vel sjefen som for medarbeiderne og mellomlederkollegaer.

– Du blir flinkere til å lede nedover når du er god til å lede oppover. Du jobber mer strategisk, og da er det også lettere å forstå beslutninger og forklare dem til medarbeiderne.

Bengtsson var selv mellomleder i godt og vel ti år, før hun i 2009 ble konsulent. Nå hjelper hun mellomledere og holder foredrag om mellomledelse via selskapet Klausen & Bengtsson. Rådene hun gir er basert på egne erfaringer, pluss erfaringer fra veiledningssamtaler med mellomledere.

– Jeg har gjort alle mellomlederens feil selv, og jeg ser at andre mellomledere gjør mange de samme feilene.

Ikke snakk sjefen din ned

I et innlegg hos danske lederweb.dk har Bengtsson listet opp fem feil du ikke må gjøre når du skal lede oppover. (Se faktaruten til høyre) Punkt én er at du som mellomleder ikke skal blottlegge sjefens svake sider overfor andre.

– Vi er bare mennesker, og sjefer er også bare mennesker. Hvis man som sjef er litt usikker på sin beslutning eller kompetanse, kan det føles som et angrep hvis mellomlederen påpeker dine svake sider i full offentlighet, sier Bengtsson, som minner om at man som mellomleder er avhengig av å ha en god relasjon til sjefen.

Hvis mellomlederen snakker sjefen sin ned foran andre, kan sjefens posisjon og tillit svekkes. Dette kan igjen føre til at det blir vanskeligere for sjefen å få gjennomført beslutninger. Og når sjefen får det vanskelig, får også mellomlederen som skal gjøre jobben i praksis det vanskelig.

– Sier du at mellomlederen aldri skal være uenig med sjefen?

– Du må gjerne si at du er uenig, men du må gjøre det med fornuft – og i enerom. Du skal fortelle sjefen hvilke problemer du ser, du skal si det når du er uenig og du skal fortelle hvilke konsekvenser du ser. Ellers er du ikke noe verd i rollen som mellomleder. Da blir du bare en blind soldat som sier ja til alt, og slik skal det ikke være.

Egotripp og manipulasjon

Bengtsson advarer også mot å blande sitt eget ego inn i regnestykket.

– Det er mange sjefer og mellomledere som har et stort ego. Det er med på å skape fremdrift. De er ambisiøse, og har lyst til å få ting gjort. Problemet oppstår når egoet overtar, og man som leder blir mest opptatt av hva man selv får ut av tingene. Her kan det være en god øvelse å tenke: «Hva ville jeg ment om dette hvis jeg selv ikke var ansatt i bedriften».

Et annet feilskjær, som også har sine røtter i egoisme, er når mellomledere bevisst manipulerer for å få sin egen vilje igjennom. Kanskje unnlater de å fortelle ting. Kanskje farger de argumenter til sin egen fordel.

– Det er vanskelig, nesten umulig, å være objektiv, men som mellomleder skal man forsøke å være så nøktern og objektiv som mulig når man leder oppover. Oppgaven er å legge frem et så reelt bilde som mulig, slik at sjefen har den input og de detaljer som er viktige for å ta en riktig beslutning.

Smiskerne

– Du advarer også mot å smiske med sjefen?

– Ja, det er ubehagelig for en sjef å bli smisket for. Man vet ikke helt hva dagsorden er, og kan få følelse av at noe er galt. Det er også ubehagelig for andre å se på. En mellomleder som smisker vil bli ekskludert, verken kollegaer eller medarbeidere har respekt for en som smisker. Når du smisker, setter du deg selv i en posisjon der du blir mindre enn det mennesket du smisker for. Du mister likeverdet. Selv om sjefen i organisasjonen har en høyere stilling, er dere likeverdige som mennesker. Men dette likeverdet har den som smisker rotet bort. Det er ikke pent å se på, og det er ikke konstruktivt for samarbeidet. Sjefen vil ha et profesjonelt og voksent menneske som tar voksne beslutninger å forholde seg til. Dét skjer ikke når en mellomleder smisker.

– Redde for å ikke bli sett

– Hvilken av disse feilene er det mest vanlig at mellomledere gjør?

– Det jeg oftest ser, er at mellomledere blander sitt eget ego inn i regnestykket. Dette har jeg også gjort det selv. Da jeg var logistikksjef skulle jeg hver uke lage en rapport som sjefen skulle ha med til ledergruppen. På et tidspunkt gikk jeg inn til ham og så at jeg aldri ville lage slike rapporter til ham igjen. Det fikk han gjøre selv. Jeg trodde han tok æren for mitt arbeid. Han gjorde ikke dét, sier Bengtsson, som mener at det å være mellomleder ikke handler ikke om å jobbe for å få ære, men om å gjøre et stykke arbeid som fremmer virksomheten.

– Er det ikke menneskelig å ville bli sett?

– Mange er redde for å ikke bli sett, og mange er redde for at noen andre vil gå foran dem i karrierekøen. De bruker mye tid på å lete etter prestisjeoppgaver og på å snakke om hva de har gjort, istedenfor å gjøre det som skal gjøres. I boken min har jeg intervjuet mange direktører, og de forteller at de vet godt hvem det er som gjør arbeidet. Så – som mellomleder skal man ikke stresse så mye med å vise seg frem. Gjør du godt nok arbeid, blir du også sett.