Lei av å sammenlignes med våpenindustrien

Hun tar i mot i selskapets lokaler på Lysaker. Hun er rolig og vennlig, hisser seg ikke opp over de mest impertinente spørsmål, virker genuint hyggelig og ikke utstudert.

Slank og spenstig sitter hun der, kledd i et sort knelangt skjørt og sorte ankelstøvler. Ingen medierådgiver stirrer på meg med et bistert oppsyn over bordet, det er bare oss to.

Dersom Pfizer, et av verdens største legemiddelskap, skulle ha valgt seg en daglig leder i Norge utelukkende basert på fremtoning og medietekke, hadde de skutt blink.

Men selvsagt har de ikke det. Arnesen er utdannet farmasøyt, for legemiddelbransjen er fremdeles en av de «gammeldagse» bransjene hvor lederne ofte kommer fra bransjen selv og har tung fagkunnskap.

– Vi er i høyeste grad en kunnskapsbransje, så det er en fordel at jeg som leder selv har en del av den fagkompetansen som de ansatte har behov for når de formidler kunnskap til leger, når de forsker, og i møter med offentlige myndigheter, sier hun.

Eierskap

– Pfizer skårer svært godt på målinger som Great Place to Work. Dere ble kåret til nummer en av norske mellomstore bedrifter i 2015. Hvordan skaper man et godt arbeidsmiljø?

– Ved å ikke ta det for gitt, men ved å jobbe systematisk og målrettet. Definisjonen av «godt arbeidsmiljø» må forankres fra topp til bunn i organisasjonen. Vi jobbet sammen med de ansatte for å definere hva som er et godt arbeidsmiljø for oss i Pfizer i Norge, forklarer hun.

– Etter en rekke nedbemanninger og en stor sammenslåing i 2010 opplevde vi slitasje i organisasjonen, det var tøft å se gode medarbeidere forlate oss, og noe måtte gjøres. Dermed satt ledergruppen seg sammen. Vi hadde en visjon om hvordan vi skulle samle hele firmaet, og heldigvis har vi ikke en struktur tredd ned over hodet på oss fra toppledelsen i USA. De har synspunkter, men konsernledelsens prioriteringer er svært sammenfallende med vår. Vi har relativt stor tillit fra toppledelsen på at vi kjenner det norske markedet og den norske arbeidskulturen best, sier Andresen.

Jeg merker meg ordet relativt, men bestemmer meg for ikke å ta det opp. En annen klisjé, «eierskap», kan jeg ikke dy meg for å pirke litt bort i:

– Du har sagt at dere lykkes fordi dere har investert mye tid i å skape et engasjerende og godt arbeidsmiljø hvor de ansatte føler et «eierskap» til jobben. Hvordan får man ansatte til å føle eierskap til et svært, internasjonalt konsern?

De ansatte har jo ikke akkurat medbestemmelsesrett over de store spørsmålene?

– De ansatte kan føle lokalt eierskap til jobben sin og målene man setter seg. Det finnes områder hvor hver enkelt kan gjøre en forskjell.

– Det finnes jo et bilde av amerikansk bedrifter som hjerteløse og samlebåndlignende, steder hvor ledere og medarbeidere kan bli sparket på dagen. Mens norske bedrifter har en flatere struktur og lar medarbeidere lettere komme til ordet.

– Jeg kjenner meg ikke igjen i det bildet du tegner. Jeg vil tvert imot si at vi har en «open door policy», at ansatte kan komme hit til kontoret og si ifra hvis de mener det er nødvendig. Så jeg tror ikke at forskjellen er så stor?

– De ansatte må ikke gå via linjen hvis de vil diskutere noe eller klage på noe, som i staten?

– Nei. Alle kan gå direkte til meg, og det finnes også et nummer vi kan ringe hvis vi mistenker kritikkverdige forhold, men ikke ønsker å gå til sjefen.

– Har du stadig medarbeidere her på kontoret som går utenom sin mellomleder for å snakke fortrolig med deg?

– Nei, heldigvis har det ikke vært behov for det.

Nedbemanninger

Andresen forteller at Pfizer faktisk vant Great Place to Work-kåringen i et år da det også var nedbemanninger.

Hun begynte i selskapet for seksten år siden, og på det tidspunktet hadde Pfizer 330 ansatte i Norge. Nå er det 90 igjen.

En av grunnene til at Pfizer krympet, var at selskapet mistet sin markedsledende posisjon for en del nøkkelprodukter da patentene utløp, forklarer hun.

Det har seg jo sånn at et legemiddel, for eksempel et kolesteroldempende middel, er beskyttet av et patent de første ti eller tolv årene slik at selskapet kan profitere på all forskningen det har nedlagt for å utvikle legemiddelet.

I Norge må dessuten apotekene selge det billigste av parallelle medikamenter – og dette trer i kraft svært fort etter at patentet er utløpt.

Ergo taper legemiddelselskapet som har utviklet medikamentet sin dominerende posisjon når «patenttiden er ute».

Ifølge Andresen skjer dette raskere i Norge enn i andre land fordi vi har et effektivt system for å sikre prisnedgang når patentet går ut.

En annen grunn til at det er blitt færre på Lysaker, er at Pfizer ikke lenger gjør kliniske utprøvinger selv, men setter bort oppgaven til andre selskaper, hvorav mange ikke befinner seg i Norge.

– Men det siste halvåret har vi ansatt[tab]flere nye medarbeidere, og vi ser optimistisk på fremtiden, sier Andresen.

– Annet enn å skape eierskapsfølelse: Hva er god ledelse?

– Å ha tydelige forventinger er en viktig egenskap, synes jeg. Jeg ble nettopp utfordret av en av mine kolleger: «Hva er dine mål for 2017»? Jeg var tydelig på at det er viktigere å gjøre ting riktig enn å nå alle budsjetter og resultater. Vi skal drive selskapet på en måte som leger, pasienter og myndighetene opplever som verdifull. Av personlige egenskaper synes jeg det er viktig å være interessert i mennesker. Å kunne lytte. Å være litt ydmyk. I en bedrift som vår jobber det mange svært kompetente folk. Jeg har så mange eksperter rundt meg som jeg er avhengig av. De må få gode vilkår til å jobbe med det de er gode på. Og som regel er det andre som sitter med løsningen på et problem, ikke meg. Det er viktig å kommunisere med kollegene – jeg pleier å si at det er vanskelig å ha nok kommunikasjon.

– Det var du som tok imot meg nede i vestibylen og du som hentet kaffe og vann. Du virker ikke som noen svært formell leder; er det noe du spiller på bevisst?

– Jeg vil gjerne oppfattes som en uformell leder, men jeg tror mest det er fordi det er sånn jeg er. Og etter 16 år i selskapet kan jeg ikke legge an en ny personlighet fordi jeg har vært daglig leder de siste tre årene.

– Lave medisinpriser

– Helseminister Bent Høie mener at prisene på nye legemidler er uetisk høye? Hva synes du om det?

Andresen lar seg ikke lokke ut på glattisen. Å ha snakket for negativt om helseministeren er trolig ikke lurt ved neste korsvei.

– Jeg skjønner jo at han er frustrert over flere legemidler som han synes er for dyre, men å si uetisk høye, er jeg ikke umiddelbart enig i. De nye legemidlene har jo også en enorm verdi for samfunnet og for mange pasienter, sier hun.

– Norge er blant landene i Europa med lavest legemiddelpriser, fordi vi har et referanseprissystem. I en gruppe med ni europeiske land, skal den norske prisen ligge i snittet av de tre av de ni landene med lavest priser. Jeg synes det er trist med et så ensidig fokus på legemiddelpriser. Kostnadene som legemidler utgjør er 6,5 prosent av det totale helsebudsjettet, og prosentandelen er ikke høyere enn før. I 2006 var den på 7,4 prosent. I de siste to årene vi har statistikk for, 2014 og 2015, har prisene økt noe, mest på grunn av svak kronekurs.

Hun legger til:

– Hvis alle skulle bruke modellen vi bruker i Norge, altså at alle skulle legge seg på et prisnivå som tilsvarer snittet av de tre landene av ni som har lavest pris, blir det en spiral mot bunnen. Vi er et kommersielt selskap som skal svare for våre aksjeeiere. Blant dem er den norske stat. Oljefondet har investert i flere legemiddelselskaper, og Pfizer en et av dem.

– Det er jo litt spesielt at en statsråd sier at dere har en «fortjeneste som en ellers kun finner i kjeltringsvirksomhet»?

– Det ordet har jeg Ikke så lyst til å kommentere. Jeg kjenner meg i hvert fall ikke igjen, sier Andresen kort.

– Lars Vorland, leder for Beslutningsforum for nye metoder, som vurderer om nye legemidler kan tas i bruk, sier til Dagens Næringsliv at «prisene fra legemiddelindustrien er omtrent 1000 ganger så høye som produksjonskostnadene for enkelte medisiner». Gjelder det også Pfizer-medisiner?

– Det gjelder mange innovative legemidler at det er liten sammenheng mellom prisen og produksjonskostnaden. Prisene for nye legemidler settes blant annet på bakgrunn av effekten det har, verdiene det tilfører samfunnet i form av friskere pasienter og antall pasienter med sykdommen. Det tar mellom åtte og tolv år samt mange milliarder kroner å utvikle et nytt legemiddel. Det forskes dessuten på mange legemidler som blir lagt til side, som viser seg ikke å være gode nok og dermed aldri kommer på markedet. Disse kostnadene må også regnes med.

– Ikke en av slemmingene

Det finnes en forestilling om legemiddelindustrien som plasser den blant de tre slemmeste guttene i klassen – sammen med tobakksindustrien og våpenindustrien.

Andresen kjenner godt til kritikken, men mener den skyter langt over mål.

– Vår næring har en viktig samfunnsoppgave. Kan du tenke deg hva slags forhold en lege ville[tab]arbeide under uten moderne medisiner? Kan du tenke deg et samfunn uten de medikamentene som er forsket frem de siste årene, for eksempel mot kreft, hvor bildet er et helt annet for mange krefttyper enn for kun få år siden?

– For meg, som har jobbet i industrien i så mange år, er dette frustrerende å høre. Vi som helbreder mennesker eller gir dem livsforlengende medisiner, kan da ikke sammenlignes med verken våpenindustrien eller tobakksindustrien!

– Legemiddelindustrien blir også stadig beskyldt for å smøre leger ved å betale dem store summer for konferanser og foredrag og lignende. Blant de selskapene som ga mest honorar til norsk helsepersonell i 2015, ifølge Dagbladets utregninger, er Pfizer. Dere skal ha utbetalt rundt 1,7 millioner kroner til helsepersonell i 2015. Er det korrekt, og har det vært noen utvikling i 2016?

– Summen er faktisk større enn 1,7 millioner. Men det er viktig å få med seg at dette selvfølgelig ikke dreier seg om sjampanjelunsjer, luksushoteller og båtturer. Legene som for honorar fra oss har gjort en jobb for oss, vært konsulenter, drevet forskning eller holdt foredrag. Alt dette er kontraktfestet. Vi skulle gjerne ha brukt enda mer ressurser på å samarbeide med helsepersonell. Vår næring er svært godt regulert. Mye av kritikken, slik som dette med luksushoteller og alt tilhørende, er basert på forhold som ligger femten eller tjue år tilbake.

– Føler dere dere ofte press i etikksaker som gjerne stilles av media, NGO-er eller politikere? Leger uten grenser mener for eksempel at Pfizer i slutten av 2016 reduserte prisen på sin på en livsviktig vaksine mot lungebetennelse etter at dere hadde vært utsatt for press i sju år?

– Jeg vet ikke hva slag dialog Leger uten grenser eller andre hadde med vårt hovedkontor i USA, men personlig ble jeg glad for at de valgte å sette ned prisen.

– Gjennomkontrollert

– Hvordan opplever du som leder av en norsk avdeling i et stort selskap i en sektor som er omstridt, å måtte fronte selskapet eller sektoren mot kritikk for forhold over hele verden?

– Kjempespennende, sier hun kontant.

– Vi opplever at mye av kritikken er medieskapt eller ikke har rot i virkeligheten, og hvis vi får komme med vår side av saken kan vi balansere bildet som er skapt av oss. Men det føles urettferdig iblant at vi må tilbakevise kritikk som er basert på feil fakta og på oppfatninger om forhold som kanskje var tilfelle for opp til 20 år siden. Bare i løpet av de siste fem eller ti årene har vår bransje endret seg radikalt. Den er nå en av de mest gjennomkontrollerte som finnes. Vi har et veldig gjennomkontrollert marked, og et regelverk som skal sikre at vi omtaler våre legemidler på en balansert måte.

– Mener du med «balansert» at dere i Pfizer sier ikke til legene «kjøp vår medisin, for den er best», men snakker like mye om konkurrentens medisiner?

– Vi er balanserte på den måten at vi gir informasjon til helsepersonell basert på hvordan våre produkter fungerer, hvilken effekt de har, hvilke bivirkninger de har og hvordan de skal brukes. Noen er bedre for visse pasientgrupper, andre for andre pasientgrupper. Alle pasienter skal ikke bruke våre legemidler.

– Etikk behøver ikke dreie seg om at legemiddelindustrien er for aggressiv i sin markedsføring, men kan også dreie seg om at myndighetene feilvurderer: Alle kjenner historier om nordmenn som ikke får en medisin fordi norske myndigheter har vært trege med å godkjenne den – kanskje fordi de synes den er for dyr. Er dette et medieproblem, eller et reelt problem?

– Det er i hvert fall et enormt problem for enkeltmennesker som kanskje ikke får tilgang til nye legemidler som er kommet på markedet de senere årene, som kunne ha forlenget livet deres. Vi er bekymret over at det tar så lang tid fra et legemiddel blir godkjent og vurdert som medisinsk trygt, til at finansieringen er på plass så det kan bli tatt i bruk i helseforetakene. Jeg skjønner godt at man må prioritere, men mange mennesker har ikke råd til å vente fire-fem måneder. Da kan det være for sent for dem.

– Derfor har vi foreslått at medikamentene kan tas i bruk med en gang de er medisinsk godkjent, og så får forhandlingene om pris foregå etterpå. Og hvis preparatet blir billigere enn antatt, tilbakebetales det overskytende. Men det vil ikke myndighetene høre på en gang. Myndighetene må passe på så vi ikke får et todelt helsevesen hvor de som har råd til det kan få den behandlingen de trenger med en gang hos Aleris og andre private aktører, mens andre må vente.

– Snakker du nå om immunterapi mot en del kreftsykdommer, hvor Norge har vært restriktive?

– Blant annet. Norske myndigheter bruker vesentlig lengre tid på å ta i bruk en del kreftmedisiner enn mange andre land.

Mann og barn

Andresen snakker med en avslepen dialekt som lyder som hun kunne ha vært oppvokst Trondheim, men det viser seg at hun er født i Kristiansund – og har bodd i Oslo i 23 år.

Faren jobbet i Avinor og var med fra starten ved Kvernberget lufthavn, og moren jobbet i apotek. Moren syntes det var litt leit at datteren ikke valgte apotek, da hun ble ferdig farmasøyt, dels fordi hun selv trivdes så godt der, og dels fordi «hun hadde slike holdninger til legemiddelbransjen som du har», sier Andresen med et smil. Hun har en søster, Line Lønning Andresen, som er operasjef i Operaen i Kristiansund.

– Er du glad i opera?

– Nei. Svaret kommer fort. – Jeg er for utålmodig.

Hun beskriver et typisk norsk familieliv. Mye leking med barna, eller hele familien er sammen på ski på hytta Hafjell om vinteren. Eller hun ser på Homeland eller Game of Thrones på Netflix eller HBO.

Hvis hun ikke sitter i sofakroken med en krimbok, da. Hun er glad i å lage mat. Ektemannen, som er konsulent i KPMG, jobber mye med revisjon av bistandsmidler og er ofte på reisefot.

Den dagen vi snakker sammen er han straks på vei til Kina. Hun var forøvrig med mannen et år i Laos, med permisjon fra Pfizer. De hadde planlagt to år, men kuttet det ned til ett.

– Det ble så kjedelig. Jeg trivdes ikke som hjemmeværende, og det var et begrenset miiljø. Det er grenser for hvor ofte man kan dra på spa, forklarer hun.

– Du har to barn, og den yngste er bare tre, hvordan balanserer du du morsrollen mot lederrollen?

– Fleksibilitet er et stikkord. Jeg har fokus på hva jeg gjør og på å være effektiv, og teller ikke timer. Dessuten tror jeg at det er litt overdrevet dette at ledere har et helt annet forhold til arbeidstimer enn andre som har ansvar og jobber i kunnskapsbedrifter. Det er mange som har fleksible arbeidstider. Jeg forsøker å komme hjem slik at vi spiser sammen, skjønt noen ganger, som i dag, blir jeg litt senere. Men i dag er mannen min tidligere hjemme. Når jeg er kommet hjem bruker jeg vanligvis tid med barna, men senere på kvelden jobber jeg ofte litt igjen.

– Hvordan vil du beskrive deg selv? «Tøffing med elefanthud, som elsker å stå i stormen»?

– Som en tydelig, men demokratisk innstilt leder som er motivert og glad når jeg ser at legemidlene våre gjør mye godt, og som evner å skape tillit hos medarbeiderne. Og ja, jeg er ikke tynnhudet. Jeg lar meg ikke så lett vippe av pinnen.