Når ledelse kjører organisasjonen på grunn

Costa Concordia – et italiensk cruiseskip, og et synkende bevis på at destruktiv ledelse kan være livsfarlig. Skipet grunnstøtte og kantret i januar i 2012, utenfor øya Giglio. Om bord var det 4.252 mennesker. 32 omkom.

Kapteinen het Francesco Schettino, og han drev destruktiv ledelse.

For det første hadde han invitert opp en elskerinne på broen, som heller ikke hadde betalt for å være om bord. For det andre gikk han bort den planlagte navigasjonsruten, og kjørte for nær øya. Når skipet så traff bunnen gikk han så bort fra alle kriseprosedyrer, og sa til passasjerene at det ikke var noe å tenke på, og bad besetningen om å lyve om hva som hadde skjedd. Da det fortsatt var 300 passasjerer igjen om bord stakk han av, som går direkte imot en kapteins oppgave om å være den siste som forlater skipet.

Schettino ble dømt til 16 år i fengsel.

– Schettino var høyt utdannet, godt likt, og en anbefalt kaptein. Men han fikk 16 år i fengsel på grunn av destruktiv ledelse, sier psykologen Leo Kant.

Flere veier til destruksjon

Leo Kant er psykolog og universitetslektor ved Universitetet i Bergen. På Norsk Psykologforenings Testdagen 2017 fortalte han om de ulike typene destruktiv ledelse som finnes.

Kort sagt ligger lederens atferd langs to dimensjoner: positivt eller negativt overfor de ansatte, og positivt eller negativt overfor organisasjonen. Ledelse som er negativt overfor begge deler blir karakterisert som destruktiv, men kan ta flere former.

Avsporet atferd: lederen tar valg som går direkte imot det som gagner organisasjonen og de ansatte. Dette er en aktiv form for destruktiv ledelse.

Laissez-faire / «la-det-skure»: Lederen er totalt fraværende, og det er mangel på atferd som gjør det destruktivt.

Symptomene

Det finnes mange symptomer på destruktiv ledelse, forklarer Kant, men kort sagt kan de oppsummeres i fire punkter:

Positiv atferd og positive opplevelser forsvinner sakte men sikkert ut døren, og ansatte presterer dårligere. Man ser også en økning i mentale lidelser, gjennom lav trivsel, angst og depresjoner blant de ansatte.

– Ikke bare presterer de ansatte dårligere, de kan også begynne å jobbe aktivt mot målene, gjennom for eksempel tyveri, sabotasje eller korrupsjon. Destruktive ledere har også en tendens til å få organisasjonen sin i juridisk trøbbel. De driver oftere med kriminelle handlinger som hvitvasking og korrupsjon, sier Kant.

Dersom destruktiv ledelse foregår over lengre tid kan destruktiv lederatferd bli et problem. Dette er nå såpass anerkjent at det har blitt norsk rettspraksis på enkelte områder.

– For eksempel sier den nye Skipssjefdommen fra 2016 at en skipssjef kan avsettes midlertidig dersom han eller hun utviser destruktiv lederatferd i over seks måneder, og arbeidsgiver trenger ikke hjemmel i noe annet enn sin egen styringsrett. Loven sier også at permanent avsettelse kan være aktuelt dersom de midlertidige tiltakene ikke fungerer, forklarer Kant.

Banan, søvn og haimusikk

Det betyr imidlertid ikke at man umiddelbart bør avsette en leder som utviser destruktiv atferd, for ifølge Kant oppstår ikke destruktiv atferd i et vakuum.

– Destruktiv ledelse oppstår i samspillet mellom lederen og lederens selvregulering, andre personer i organisasjonen, og situasjonen og omgivelsene. Det betyr at det også er mange hinder som skal krysses før destruktiv lederatferd oppstår, sier han.

• LES MER fra Testdagen 2017: Narsissisten: Oftest leder, sjelden best

Kant forklarer de tre enkleste: banan, søvn, haimusikk.

– Selvregulering er energitappende. Holder man blodsukkeret oppe er det lettere å holde seg selv i nakkeskinnet og unngå destruktiv atferd. Sånn sett kan en enkel banan være en barriere. Et annet grep er rett og slett søvn. Personer med søvnmangel faller ned på huleboernivå når det gjelder moralsk resonering.

Den siste er haimusikk. Hva er din haimusikk, spør Kant. En leder må finne ut hva som er triggersituasjoner for sinne og destruktiv atferd. Vet man det, kan man også unngå dem, samt vite hva man skal gjøre dersom situasjonen oppstår.

– Alle disse barrierene kan hindre at en ellers god leder havner i et destruktivt mønster. Først etter at man har kontrollert at alle disse barrierene ikke fungerer lenger, bør man gå til mer drastiske tiltak som å avsette lederen eller sende hen på ledertrening, mener Kant.