Når skal du gripe inn?

Uenigheter og konflikter er en naturlig del av en arbeidshverdag. Men det finnes sunne nivåer av konflikt, som kan føre til nye perspektiver og løsninger, og det finnes usunne nivåer, der konflikten eskalerer så mye at arbeidet kommer i andre rekke.

Når man er ansatt kan man ofte konkretisere måloppnåelsen sin gjennom å vise hvor mange problemer man har løst. Det er ikke like lett når man blir leder. Lederen har ansvaret for å bygge et team eller en avdeling som løser problemer, ikke nødvendigvis løse alle problemene som oppstår selv.

• LES MER: Konflikthåndtering – et lederansvar

Dersom lederen løser alle de ansattes problemer kan det dessuten oppstå en konfliktkultur der det blir forventet at lederen alltid kommer og rydder opp. Da står man plutselig igjen med ansatte som ikke klarer å løse egne problemer, og en leder som ikke har tid til sine egne oppgaver. Det skriver forfatter og rådgiver innen arbeidslivsprestasjoner, Joseph Grenny, til Harvard Business Review.

Han mener at effektive ledere må stille seg selv noen viktige spørsmål før de griper inn i sine ansattes problemer.

Fire spørsmål

Hvem eier problemet?

Før du vurderer hvordan problemet kan løses bør du stille spørsmålet «hvem bør eie problemet?» Dette er en avveining mellom hvor viktig det er å løse problemet akkurat nå, kontra hvilket eksempel man setter for framtiden. Griper du inn kan de gjøre det enklere for ansatte å overlate sine problemer til deg i framtiden, skriver Grenny.

Nå? Eller skikkelig?

Noen ganger kan det være nødvendig å gripe inn umiddelbart, dersom alternativet er verre. Dersom problemet gjør at en produktlansering stopper opp eller kan føre til store riper i omdømmet, så bør man kanskje ta tak i problemet med en gang. I disse tilfellene bør lederen imidlertid involvere teamet sitt i løsningsprosessen så mye som mulig. Du skal være megleren, ikke helten, skriver Grenny.

Hva er det minste jeg kan gjøre?

Det kan være fristende for en leder å gjøre mer enn det som strengt tatt er nødvendig i en konfliktsituasjon. Spørsmålet man heller bør stille er «hva er det minste jeg kan gjøre?», skriver Grenny.

Finn det laveste nivået av involvering du kan strekke deg til, og legg deg der. Lær dine ansatte at de kan løse problemene sine selv, og tilby deg å hjelpe dem dersom de står fast i hvordan de skal gå fram. Over tid vil de ansatte bli flinkere til å løse sine egne problemer, legger han til.

Situasjon, mønster, forhold?

Det kan være smart å se på problemer langs på tre nivåer: situasjon, mønster eller forhold.

Når det er snakk om situasjon, er problemet relatert til den isolerte situasjonen, og kan rettes opp i gjennom å unngå å havne i samme situasjon neste gang.

Når problemet oppstår igjen og igjen har man et mønster. Det krever mer involvering fra lederen for å nøste opp i.

Forholdsproblemer oppstår når problemet har gått så langt at det påvirker tillit og respekt og hvordan de ansatte jobber sammen. Dette er fundamentale problemer som krever mye involvering fra ledelsen.

• LES OGSÅ: Konflikt forveksles med mobbing

Hvordan forebygge konflikter?

I denne videoen snakker psykolog og konfliktbehandler Jan Atle Andersen og teolog og coach Erica Grunnevoll om konflikthåndtering. Hele videoen finner du i Lederbiblioteket.