– Optimisme ­trigger ­motivasjon

Når ledere forventer at gode ting skal skje, er de optimister. Optimisme er knyttet til forventninger om fremtiden, forteller Daniel Adriaenssen, Dagny Adriaenssen Johannessen og Jon-Arild Johannessen i boken Den nye organisasjonspsykologien: Positiv psykologi og positivt lederskap.

Forfatterne diskuterer blant annet om ledere kan lære seg å bli mer optimistiske, og hva optimisme har å si for god ledelse og måloppnåelse. De belyser også sammenhengen mellom optimisme og entusiasme. De peker på at forskning har identifisert tre dimensjoner som forklarer hvorvidt vi har en pessimistisk eller optimistisk grunnholdning: Den pessimistiske grunnholdningen søker permanente, universelle og eksterne forklaringer. En optimistisk grunnholdning, derimot, har temporære, spesifikke og interne forklaringer.

• LES OGSÅ: Positive illusjoner om fremtiden

Det er hvordan vi tenker langs disse dimensjonene som avslører om vi har en pessimistisk eller optimistisk grunnholdning.

• LES OGSÅ: – Man kan lære seg å bli optimist

«Den gode nyheten, som ikke kan sies ofte nok, er at en pessimistisk grunnholdning kan endres, og den kan endres på en slik måte at det vedvarer. Hvordan vi velger å tenke, er altså bestemmende for hvordan vi føler, og dette påvirker utviklingen av vår grunnholdning», skriver forfatterne.

Eksempler på ting man kan gjøre for å endre på grunnholdningen sin, er å utføre en optimistisk personlig dialog eller å fokusere på et brennende ønske, utvikle utholdenhet i tråd med dette ønsket, arbeide med moralsk mot inn mot dette samt utvikle selvdisiplin.

– Vær på vakt for ytterpunktene

Even Bolstad er daglig leder i HR Norge. Som leder mener han at det er ytterpunktene av pessimisme og optimisme man først og fremst bør være på vakt for.

– Det er dokumentert at de som tror de kan gjøre en forskjell og påvirke situasjonen systematisk gjør det bedre enn dem som i større grad setter seg ned og tror på skjebnen. Derfor er det ytterpunktene av optimisme og pessimisme man må holde et øye med – der folk unnlater å jobbe med et problem fordi de tror utfallet er gitt, eller at resultater kommer av seg selv, sier han

Fremfor å si at man enten er optimist eller pessimist, kan det være praktisk å tenke på det som en 10 punkt-skala, der den store majoriteten befinner seg rundt midten, avhengig av situasjonen. Folk flest vil vel si at de er realistiske optimister, mener Bolstad.

Han påpeker at optimisme trigger motivasjon, som igjen trigger engasjement og arbeidsglede.

– Men optimisme kan også ha i seg en «det ordner seg-holdning», der man får en falsk følelse av at man ikke behøver å stå på. Det ordner seg faktisk sjeldnere for dem som ikke selv tar grep. Som Richard Branson sier det: «Chance favours the prepared mind», poengterer han.

Etiketter

I den praktiske hverdagen er optimist eller pessimist bare etiketter vi setter på oss selv eller andre. Vi bruker gjerne oss selv som mal, og en ordentlig optimist kan se på alle andre som altfor pessimistiske, hevder Bolstad.

– Men det er også personlighetstester som kan måle det mer presist. Utfordringen for både de ekstreme optimistene og pessimistene kan være å la seg justere av hverandre. Særlig langsiktige relasjoner kan ha en tendens til å forsterke etikettene fremfor å justere dem. Litt dypere kan vi også si at disposisjon for det ene eller andre til en viss grad har med gener og tidlig barndom å gjøre, sier han.

Optimisme kan også knyttes opp mot trivsel. Ser du lyst på livet, hverdagen, resultatene og mulighetene, vil du også trives bedre. Bolstad henviser til at når optimister og pessimister har de samme resultatene å forholde seg til, har optimisten det bedre underveis.

– Også helsemessig har optimistene det bedre. De unngår en del våkenetter, psykiske belastninger og psykosomatiske lidelser som kan komme i kjølvannet av en tøff arbeidshverdag. Optimistene trives generelt bedre med seg selv enn hva pessimistene gjør, hevder han.

Vi skal heller ikke undervurdere optimistenes verdi inn i et arbeidsmiljø, skyter han inn. Han peker spesielt på verdien av optimisme i pressede situasjoner. Å ha folk rundt seg, som kan utstråle en Pippi Langstrømpe-holdning om at «det har vi ikke prøvd før, så det får vi nok til», kan være gull verdt når andre bare tenker «Det går nok galt, skal du se».

– Mange vil oppfatte det som morsommere å være sammen med optimister. De bidrar positivt i arbeidsmiljøet, og kan dermed bidra til å gjøre miljøet lettere å lede. Siden lederen oftest er den som har sterkest påvirkningskraft på miljøet, er det selvsagt viktig at lederen går i front når det gjelder å sette en stemning, sier han.

På overflatenivå nevner han en rekke grep en leder kan ta for å skape mer optimisme i organisasjonen sin gjennom kommunikasjon og informasjon: Optimisme og risiko kan sies å henge sammen, og lederen må ha en rimelig god idé om hvor mye risiko organisasjonen kan tåle.

– Ledere bør ha et bevisst forhold til hvor risikoavers de ønsker at en organisasjon skal være. På den ene siden vil man ikke tape penger på dårlige prosjekter hvor man i forkant ikke gikk godt nok inn på hva som kunne gå galt og konsekvensene av dette. Det kan være lurt å beholde en viss hva-hvis-holdning som kalibrerer realismen i prosjektene en smule – for eksempel å øke mangfoldet i tidlig prosjektfase, og la de mer nøkterne utfordre premissene til de mest lystige av oss, forklarer han.

Han mener et positivt arbeidsmiljø gjør det lettere å tiltrekke seg, mobilisere eller opprettholde innsats mot mål, og over tid beholde attraktiv arbeidskraft.

– Motsatsen – pessimisten – vil nok i større grad spre en stemning som gjør det vanskeligere å holde på folk. Når naboen din hele tiden gjør deg oppmerksom på at ting kan gå galt, vil nok mange over tid ville ønske å jobbe andre steder. Enten fordi de ikke orker mer, eller fordi pessimistens negativitet etter hvert smitter over, sier Bolstad.

Flertydig begrep

Professor i ledelse på Handelshøyskolen BI, Jan Ketil Arnulf, viser til at optimisme ikke er en entydig begrep. Folk har dessuten problemer med å skille mellom optimisme og håp.

– Håp er noe positivt, mens optimisme kan bikke over i en falsk selvtillit der du mangler et realistisk forhold til egne evner, forklarer han.

Arnulf trekker frem entreprenørskap som en arena der man kan dra nytte av håp og positivitet. Ifølge statistikkene vil de fleste komme til å mislykkes.

– Du kan ikke tenke at du vil mislykkes når du skal starte opp noe og få det til å vokse. Derfor er det bra for samfunnet at entreprenører og gründere er optimistiske til sine egne prosjekter, sier han.

Optimisme kan også være bra når du skal selge noe til andre, enten det dreier seg om produkter, tjenester eller en idé. Arnfult påpeker at forskning viser at alt fra sjekketriks til investeringer har godt av en dose optimisme – helt til man begynner å overvurdere egne ferdigheter.

– Mye av forskningen på optimisme handler om urealistiske mål. Det er ikke noe å hige etter, men vi kan lære oss å invitere folk på positive fremtidsvisjoner. Jeg anbefaler imidlertid ledere heller å lære seg noe nyttig. Kan du noe, så har du større sjanser for å lykkes enn hvis du bare er optimist, sier Arnulf.

– Oljefondet dyrt for Norge

På spørsmål om han har eksempler på optimister i dagens arbeidsliv, peker han raskt på dem som forvalter oljepengene våre: Statens pensjonsfond.

– De er optimister som er dyre for Norge. De får skyhøye bonuser, som jeg virkelig stiller spørsmål ved om de trenger. De får jo god lønn uansett. Fondets avkastning blir redusert som følge av de høye bonusene forvalterne mottar, sier han.

Selv om det er mange positive ting forbundet med optimisme, er både håp og selvtillit viktigere for en leder, mener Arnulf.

– Ledere er generelt optimistiske, og bør også være det. De skårer lavt på nevrotisisme. Men optimisme er også avhengig av konjunkturer, sier han.

Han påpeker at håp og selvtillit er enda viktigere for ledere enn en optimistisk grunnholdning. Den holdningen må imidlertid ikke tas helt vekk. Mye er fastlagt personlighetsmessig hos lederne, og en positiv billett til fremtiden er et godt budskap som ikke skader noen.

– Innstillngen om «når» vi lykkes, fremfor «hvis» vi lykkes, må ledere holde på, understreker Arnulf.