Styrekomiteer på fremmarsj

Telenor, Statoil, Hydro, Orkla, DNB, Yara, Schibsted, Aker BP, Gjensidige og Storebrand. Hva har alle disse virksomhetene til felles? Alle sammen benytter seg i stor grad av styrekomiteer.

Det har skjedd en endring i hvordan styrene arbeider og organiserer seg. Styrer får stadig større ansvarsområder, og for at de skal unngå å bruke dagevis på disse oppgavene oppretter de mindre grupper sammensatt av personer med ulike spesialfelt: styrekomiteer.

Bruken har skutt i været de siste årene. Både godtgjørelseskomiteer, som blant annet arbeider med spørsmål rundt bonuser, lederlønninger og opsjoner, og revisjonskomiteer, som arbeider med virksomhetens regnskapsrapportering, har blitt svært vanlige å benytte seg av. Men hva er egentlig årsaken?

– Hvis du sitter i et styre sitter du som regel også i en komité. Styrearbeid er mye jobb, og bruken av komiteer gjør at man kan gå grundigere og dypere inn i problemstillingene enn styret som helhet har kapasitet til, sier Gro Brækken, generalsekretær i Norsk Institutt for Styremedlemmer.

Styrets rolle

Gunn Wærsted er styreleder i Telenor, og har tidligere vært styremedlem i både Statoil, Statkraft og Ferd Holding. Hun har god kjennskap til bruken av styrekomiteer, da Telenor har flere komiteer enn de fleste – både risikokomité, revisjonskomité, innovasjons- og teknologikomité, og bærekraftkomité. I Norge er det mye, men internasjonalt er dette i andredivisjon.

– I den engelske banken jeg er styremedlem i har de åtte komiteer, og jeg tror vi kommer til å se en lignende utvikling også her i Norge, sa hun på Styrekonferansen på BI for et par uker siden.

Styret har tre ansvarsområder som det ikke kan velge bort: kontroll, oversikt og strategisk retning, og Wærsted forklarte av dette ansvaret oppleves som mer krevende i dag enn det var tidligere. For det første blir det stilt flere krav til et styre:

– Myndighetene krever mer og mer av styret, samtidig som eierne og andre interessenter også stiller skyhøye krav til styret, som for eksempel investeringer i bærekraft. Et annet moment er nye konkurrenter, rammevilkår og omgivelser. Disse endringene krever andre typer bedriftsmodeller. Det finnes ikke et styre i dag som ikke diskuterer endringer og framtiden, sa Wærsted.

Økt kapasitet og kompetanse

Wærsted la fram mange gode grunner til å benytte seg av styrekomiteer. De kan brukes for å imøtekomme formelle krav, samt å sette fokusområdene for hva styret skal arbeide med. Men kanskje viktigst av alt er å øke kapasiteten.

– Et styre har bare så og så mye tid, og det er svært mange oppgaver. Tiden strekker ikke med til alt, og da er det lettere å fordele oppgavene. Da får man mulighet til å gå mer i dybden på sakene.

Et annet argument hun trakk fram, var utnytting av kompetansen. Komitébruk gjør at man får brukt medlemmene på sine spesialområder. Samtidig kan man rullere på komitémedlemmene for å styrke det generelle kompetansenivået i styret.

Styret er et kollegium

Komitébruk er imidlertid ikke uten utfordringer. Den største av dem er ansvarsforståelsen – hvem har egentlig ansvaret? Komiteen eller styret? Kort og greit: styret.

– Bruk av komiteer er bra, men styret er et kollegium. Styret kan bruke komiteene som en ressurs for å benytte kompetansen som finnes og for å utnytte tiden bedre. Det er ikke snakk om delegering – det er snakk om forhåndsbehandling av saker. Beslutningene skal fortsatt tas av styret, presiserte Wærsted.

– Men hvis styret ikke følger anbefalingene til komiteen bør det uansett diskuteres om komiteen har legitimitet.

En annen ulempe er at komitébruk kan gi ulik innsikt i styret, ved at noen sitter med kunnskap og informasjon som andre ikke har. Wærsted foreslo imidlertid to tiltak for å hindre dette.

– Hele styret må oppdateres løpende om hva styret til enhver tid arbeider med. Samtidig har komitélederne et ansvar for å informere hele styret om hva den respektive komiteen jobber med.

Opp til hvert enkelt styre

Bruken av komiteer er spesielt utbredt i store og børsnoterte selskaper, men Gro Brækken understreker at det er opp til hvert enkelt styre å avgjøre om det er hensiktsmessig å organisere arbeidet i komiteer.

– Finnes det styrer som ikke burde bruke komiteer?

– Det tror jeg ikke. Så lenge de som sitter i komiteen har kompetanse til å sitte der og kan bidra litt ekstra, så er ikke komitebruk en utfordring. De må også forstå at komiteene ikke overtar styrets oppgaver, men rapporterer tilbake til styret.

– Har man noen oversikt over hvorvidt styrekomiteer faktisk gjør styrer mer effektive?

– Dette er noe styret selv må evaluere underveis, og mange styrer gjør dette, for eksempel gjennom anonyme spørreundersøkelser internt eller ved at man lar noen intervjue egne styremedlemmer. På den måten avdekker de egen effektivitet, finner ut hvilken kompetanse som finnes, hvilken som mangler og hvordan de jobber sammen både som kollegium og med administrasjonen. Mitt overordnede inntrykk er at styrer bruker komiteer fordi det er effektivt og nyttig, sier Brækken.

– Opprettelsen av en komité er uansett ikke en juridisk bindende avgjørelse, så alt dette kan man endre på underveis. Komiteer er bare til intern bruk, og styret står helt fritt i hvordan de organiserer arbeidet sitt. Hvis komitéorganiseringen viste seg å være en dårlig idé, så er det bare å gjøre om på det.

Ikke-permanente komiteer

Revisjonskomiteer og godtgjørelseskomiteer har vært vanlig en stund, og i finansbransjen ser man mange risikokomiteer. Men i dag forventes det også at styret skal engasjere seg mer i verdiskapningen. Det er tross alt den viktigste siden av styrearbeidet, mener Brækken.

Det betyr at det også blir behov for andre typer komiteer. I innovasjonsbedrifter opprettes det for eksempel ofte en komité for nyskaping – en digitalkomité eller en teknologikomité, slik det har blitt gjort i Telenor.

Brækken tror imidlertid at man kommer til å se mye mer til komiteer av midlertidig natur i tiden framover – komiteer som blir opprettet for å arbeide med et tema i en kortere periode, for eksempel under omstillinger eller nedbemanningsprosesser.

– Styrene kommer til å måtte være mer på offensiven enn tidligere når det gjelder viktige, men tidsbegrensede prosesser, som digitalisering, omorganisering, oppkjøp, fusjoner og annet. Da vil det ofte være behov for at styret etablerer ikke-permanente komiteer knyttet til en bestemt, tidsbegrenset oppgave. Endringene skjer så fort, spesielt på teknologifronten, og for å henge med vil styrene gjerne la noen gå dypere inn i problemstillingene og jobbe tettere med administrasjonen i utvalgte perioder, og deretter bruke denne kompetansen til å oppdatere hele styret. Det kan være i perioder der ny teknologi blir tilgjengelig, eller i oppkjøps- eller nedbemanningssituasjoner, sier Brækken.

Lederbibliotek

Har du spørsmål om ledelse?

I vårt lederbibliotek finner du ekspertrådene, fagartiklene og verktøyene som hjelper deg som leder.

Gå til Lederbiblioteket.

---