To sider av ned­bemanningens ansikt

Kjetil Gustavson, som i dag er daglig leder i Q10-personell, var regionssjef for Stavanger i for Amesto People fra 2011 til 2015, og fortsatte som det etter at selskapet fusjonerte med Top Temp Bemanning. Han har vært gjennom både fusjonsprosessen i 2014 og nedbemanning i 2015-16, og forteller at informasjon og åpenhet var det viktigste for ham.

I begge prosessene kunne det potensielt oppstått mye usikkerhet. I fusjoner lurer de ansatte på om de kommer til å bli overflødige, og under nedbemanning er det naturlig nok frykt for å bli sagt opp, men også usikkerhet rundt hvordan den nye hverdagen blir.

– Spørsmålet blir: «når slipper du informasjonen?» Jeg slapp nyheten om fusjonen med en gang jeg fikk vite om det, og da får man ulike reaksjoner fra ansatte. Noen går rett i bekymringsmodus, mens andre tenker at det er spennende. Det må man være obs på før man slipper nyheten. Jeg visste hvem som kom til å reagere hvordan før jeg slapp informasjonen, sier Gustavson.

Også i nedbemanningsprosessen var han tidlig på banen og informerte de ansatte om potensielle nedskjæringer.

– Jeg hadde en åpen diskusjon med min overordnede rundt tidspunktet for å lekke informasjonen. Men jeg hadde gått gjennom tallene med mine ansatte, og det var åpenbart hvor vi var på vei. Det så de ansatte også. Så da var jeg ærlig og sa til dem at «dette kan snu, men hvis ikke vet dere at jeg kommer til å få et krav om å tilpasse staben». Jeg valgte å gi tilstrekkelig med informasjon. Man kan aldri kommunisere nok, spesielt under endringer, mener han.

Åpenhet og følelser

Gustavson presiserer at noe av det viktigste er å fortelle de ansatte hva de kan forvente av informasjon og avgjørelser framover.

– Perioden mellom informasjon om nedbemanning har blitt lekket og drøftingsmøtene begynner kan bli preget av mye usikkerhet og stress hvis man drøyer prosessene. Og det er vanskelig å motivere og engasjere ansatte til å løpe enda fortere når de er i stressmodus og bekymrer seg for om de kan bli nestemann.

Han strekker seg etter å være en verdibasert leder, og var derfor ikke spesielt opptatt av å skjule følelsene sine.

– Jeg tror de ansatte så at dette gikk innpå meg. Jeg er tilhenger av åpenhet, og var ikke redd for å vise hva jeg tenkte. Jeg så ingen hensikt med å skjule det heller, forteller Gustavson.

Ordentlige prosesser

Steffen Aksdal har siden 2010 vært regionssjef i Bergen for Personalhuset Staffing Group, og har vært med på flere omstillingsprosesser. Blant annet førte lavere aktivitet i olje- og oljeservicesektoren til noen permitteringer og oppsigelser i 2012 og 2013.

For Aksdal kommer det emosjonelle litt i andre rekke. Han er opptatt av å bli gitt frihet til å gjennomføre endringene slik han mener er best, og at ting blir gjort ordentlig og lovmessig.

– Først brukte jeg en del tid på å være med på forhandlingene om løsningene. Om hvem som skulle bli rammet. Det handler om resonnement og gode vurderinger, samtidig som man sikrer at det juridiske er ivaretatt, og at man formidler fakta og konsekvenser utover i organisasjonen, og viser at det ligger hederlige motiver bak. Jeg bruker mye tid på dette, og ikke så mye på det emosjonelle, forklarer Aksdal.

Han mener det blir lettere å få forståelse for den fullførte prosessen dersom den er blitt gjennomført på en god og rettferdig måte.

– Gjør man det feil skaper man manglende tillit og handlingsrom, og da kan det bære helt galt av sted, sier han.

Eierskap og timing

Aksdal forteller at han opplevde stor frihet i prosessene – på godt og vondt.

– Kostnadsreduksjon var nødvendig, og vi fikk vite hvor mye vi måtte ta ut. Det var krevende å sitte med disse vurderingene helt alene, og det hadde nok vært lettere å bare si til de ansatte at «dette har jeg fått beskjed om å gjøre».

Men for sin egen del synes Aksdal at det er bedre å eie prosessen selv, og ha kontroll over timingen for når man gir ut informasjon. Han forteller om et tilfelle der han ikke ble gitt denne kontrollen.

– Jeg hadde fått pålegg om tidspunktet for å si opp noen, og måtte sende oppsigelsen på lillejulaften. Det var forferdelig. Timingen ble helt feil. Jeg mistet litt tillit til toppledelsen da. Vi har fått et mandat til å gjennomføre endringen, og da må man opprettholde det.

– Timing er den krevende delen, og denne kontrollen bør ligge hos mellomlederen, tilføyer han.

Lederbibliotek

Har du spørsmål om ledelse?

I vårt lederbibliotek finner du ekspertrådene, fagartiklene og verktøyene som hjelper deg som leder.

Gå til Lederbiblioteket.

---