Ledelse
Oleksandr Brylov, Dreamstime
6 måter å tenke ledelse på
Hvorfor er du leder? Er det mest for din egen del? For samfunnets del? Eller noe midt imellom? To akademikere fra Florida International University har identifisert seks måter ledere tenker på.
Et av aller de mest avslørende spørsmålene du kan stille deg selv som leder er etter sigende dette:
Hvorfor er jeg leder?Hvem er det jeg tjener med den ledergjerningen jeg gjør?
De to akademikerne Modesto A. Maidiquie og Nathan J. Hiller fra fagmiljøet for ledelse ved Florida International University går såpass langt at de mener at dette spørsmålet er viktigere enn både personlighetstester og intelligens for å si noe om måten ledere utøver ledelse på.
Her hjemme er Steinar Bjartveit ved Handelshøyskolen BI blant dem som er opptatt av spørsmålet «Hvorfor er du leder?». Med henvisning til Henrik Ibsens «Kongs-Emnerne» utfordrer han ledere til å tenke overspørsmålet. «Hva er din kongstanke?».
Har intervjuet ledere fra over 80 organisasjoner
Man kan altså ta «hvorfor er du leder»-spørsmålet i ulike retninger. Maidiquie og Hiller valgte å intervjue ledere fra over 80 organisasjoner i ulike bransjer, og delte deretter lederne inn i seks forskjellige «typer». De beskriver studien og de ulike ledertypene i artikkelen «The Mindsets of a Leader» hos MIT Sloan Management Review.
Nå vil det være mange som er kritiske til å dele folk inn i typer, de mener det blir for snevert, og at folk er langt mer sammensatte enn som så. Maidiquie og Hiller passer på sin side på å understreke at ledere sjelden har bare ett tankesett. De mener at ledere leder ut fra en miks av ulike tenkemåter, hvorav noen av tankesettene er mer dominerende enn andre.
6 tenkemåter
Nedenfor finner du en kortversjon av de tenkemåtene Maidiquie og Hiller mener å ha identifisert hos ledere.
- Sosiopaten – tjener ingen andre mennesker
Dette er den farligste tenkemåten en leder kan ha, ifølge Maidiquie og Hiller. De mener å observere at ledere som tenker på denne måten både kan mangle empati og overse emosjonell og fysisk smerte hos andre. Dette er imidlertid, etter sigende, ledere som ofte er sjarmerende og manipulerende. Maidiquie og Hiller mener at dette er ledere det er vanskelig å samarbeide godt med, og viser til at risikoen for katastrofe er stor.
- Egoisten – tjener seg selv
Dette er ledere som først og fremst tenker at de tjener seg selv, herunder sin egen lommebok, makt og status. De spør seg hele tiden: «What´s in it for me?». «Hva har jeg å tjene på dette»? En bedrift kan vokse under den typen lederskap, men bare hvis målene til bedriften og lederen personlig sammenfaller. Artikkelforfatterne advarer imidlertid mot at egoisme kan ødelegge en organisasjons kultur. Dette er ledere som kan ha vanskelig for å bygge team, all den tid de selv ønsker mye av æren.
- Kamelonen - tjener hvem-som-helst
Dette er ledere som er ekstremt fleksible. De blir sjelden konsernsjefer, men kan ofte ha stillinger høyt oppe i systemet. Ifølge Maidiquie og Hiller er dette ledere med lav selvtillit og et sterkt ønske om å bli godt likt. Ulempen skal være at de ofte mangler mot og at de strever med tøffe beslutninger. De kan være flinke til å gjennomføre strategiske beslutninger, men er ikke dem som tar de viktige vurderingene i utfordrende spørsmål. De tilpasser seg ofte andre, og er ikke nødvendigvis kjent for ha et «rotfestet» verdisett. De blir dermed lette å påvirke, og dette er kanskje ikke en leder du følge «i krigen», skriver Maidiquie og Hiller.
- Dynamoen – jobber for å nå fastsatte mål
Dette er en tankemåte som hjelper folk med å utøve strategi på en konsistent og ofte prikkfri måte. Dette er ledere som jobber hardt, og ledere i denne kategorien har en tendens til å levere store prosjekter i tide og generere overskudd, konstaterer artikkelforfatterne. De mobiliserer ressurser og andres innsats. Ulempen er at all målrettetheten kan gjøre at de mister et bredere perspektiv. Herunder langsiktighet. De kan også komme til å overse uventede, negative konsekvenser av innsatsen de gjør for å nå fastsatte mål.
- Byggeren - tjener organisasjonen
De lederne som har mye av dette tankesettet i seg, jobber først og fremst for kollektivet i organisasjonen. Det betyr ikke at de ikke jobber ut fra egeninteresse i det hele tatt, men det å bygge organisasjonen er deres viktigste fokus. De har også en tendens til å jobbe langsiktig, uten å la seg distrahere for mye av kortsiktige gevinster. De ser på helheten.
- Overskrideren (transender) - tjener samfunnet
Dette er det bredeste tankesettet i opplistingen fra Maidiquie og Hiller. Tenker man på denne måten, forsøker man å maksimere verdier for mange interessenter, både i egen organisasjon og utenfor, skriver de. Dette skal være ledere som knytter ulike interessenter sammen og formulerer organisasjonen mål og visjon i retning av å tjene det som er bra for samfunnet. De er flinke til å forstå ulike deler kan passe sammen og er i stand til å håndtere kompleksitet. De lykkes riktignok ikke alltid. Timingen kan være feil, og noen ganger er de for lite opptatt av kritisk kortsiktig gevinst.
Ingen «perfekt miks»
Akademikerduoen Maidiquie og Hiller har ikke funnet noen «perfekt miks» av tankesett for ledere, men argumenterer for at ledere som oppleves som strategiske og innflytelsesrike har team som er mer innovative og som skaper verdier for selskapene.
Dette finnes ifølge Maidiquie og Hiller i større grad hos dynamoen, byggeren og overskrideren – og i mindre grad hos egoisten, kamelonen og sosiopaten.
