Ledelse
Bli en bedre beslutningstaker
4 spørsmål du som toppleder bør stille deg å finne ut om du bør eie beslutningen selv eller om du kan delegere.
Victoria Medvec, professor i organisasjon og ledelse ved Northwestern Kellogg, skriver i et innlegg hos Kellogg Insight at hun pleier å oppfordre ledere til å vurdere beslutningsrisiko ved hjelp av fire spørsmål. Svarerne på spørsmålene kan ifølge professoren bidra til at ledere begynner å bruker tiden sin på bedre måte. Øvelsen kan også bidra til at organisasjonen blir mer bemyndiggjort og mer selvgående.
Dette er de fire spørsmålene:
1. Hvem er involvert i beslutningen?
Ifølge Medvec bør konsernsjefen og styret ideelt sett bare ta beslutninger med svært høy risiko, mens beslutninger med lavere risiko overlates til folk lenger ned i organisasjonen. I virkeligheten jobber imidlertid toppledere og styrer ofte med beslutninger med både lav og medium risiko, konstaterer professoren.
Uavhengig av årsak, så viser Medvec til at det å la toppsjefer ta lavrisiko-beslutninger har flere negative sider: det tar lenger tid, risikoen for å gjøre feil øker fordi beslutningstakerne befinner seg langt unna dataene som danner grunnlag for beslutningen, menneskene nedover i organisasjonen blir ikke bemyndiggjort på en måte som gjør at de utvikler seg som beslutningstakere.
Toppsjefen har for øvrig begrenset med tid til rådighet, og trenger å bruke tiden sin på det som er mest kritisk for organisasjonen.
2. Hvor mye tid bør brukes?
Medvecs erfaring er at det brukes uforholdsmessig mye tid på lavrisiko-beslutninger, og hun frykter at det kan føre til at selskaper mister fokus i forretningsmessige kjernespørsmål.
Hun forteller i innlegget sitt hos Kellogg Insight om et selskap som jobbet med et oppkjøp som ville doble størrelsen til selskapet. På direkte spørsmål svarte imidlertid et stort flertall av lederne at den viktiste beslutningen de jobbet med der og da, var en ansettelsesbeslutning. De brukte altså mer tid på ansettelser enn på oppkjøpet, som var en høyrisikobesluting. Medvec minner om at en feilansettelse av leder på mellomnivå eller lavere nivå neppe vil rokke ved selskapet eller påvirke aksjekursen. Til sammenligning kan dette faktisk skje hvis et stort oppkjøp går galt.
Hun mener at topplederne her burde ha brukt klart mest tid på oppkjøpet; den mest risikofylte beslutningen.
3. Hvor mye sikkerhet kreves?
Spar analysemusklene til de viktige sakene, råder professoren. Det er lett å overanalysere medium- og lavrisikobeslutninger, mener Medvec.
Ta aktivt stilling til hvor mye sikkerhet som kreves. Når er 70 prosent nok? Når holder det med 50 prosent? Når kan man ta beslutningen kun basert på magefølelsen, fordi risikoen er så lav at det er bedre å eventuelt gjøre om på en gal beslutning senere.
Analyser har en kostnad i seg selv og på toppen ligger det en kostnad i det at man utsetter beslutninger. Professoren minner om at folk flest har en tendens til å overestimere risikoen ved å ta en dårlig beslutning og undervurdere risikoen ved å ikke gjøre noe. Men noen ganger kan det å ikke handle være like dramatisk som å ta gal beslutning. Hvis du eksempelvis utsetter å lansere et nytt produkt, risikerer du at konkurrenten slår deg på målstreken.
4. Hva slags toleranse har du for feil?
De fleste selskaper verdsetter innovasjon, men innovasjon er bare mulig hvis du er villig til å ta risiko og gjøre feil. Ledere har et valg i hvordan de forholder seg til dette, minner professoren om. Det kan handle om hvordan ledere straffer eller tolererer feil og om hvordan de belønner overanalysering.
Istedenfor å være gjennomgående forsiktige, bør ledere aktivt redusere risikoen for en del beslutninger, mener professoren. Skal du lansere et nytt produkt, vil eksempelvis risikoen være lavere hvis du først lanserer det i et mindre markedet hvor tidlige feil vil bli mindre synlige. For beslutninger med lav eller medium risiko kan det være en riktig strategi å risikere å gjøre feil, mens dette kan være helt feil strategi for beslutninger med høyere risiko som hører kjernevirksomheten til.
