– En leder bærer alltid ansvaret for feilene som skjer

I Moods ledelsesgalakse kretser det mange konsepter og historier, men innerst er det ett begrep som binder alt sammen:

Ansvar.

– Ett av de første eksemplene på ansvar opplevde jeg i Skibotndalen i Troms i 1979. Troppen jeg var lagfører for ble vekket midt på natta. Vi skulle gjennomføre en øvelse der vi skulle ha en bro klar til sprengning i tilfelle invasjon fra Sovjetunionen. Vi hadde trent på det, men i tussmørket ble det forvirring. Hvor var folkene, og hvor var nøklene til ammunisjons- og sprengstofflageret? Vi var ikke i nærheten av å greie tidsfristen, og jeg visste selv at jeg hadde gjort en serie med store feil. Jeg gjorde meg klar til å bli utpekt som syndebukk, men i stedet kom troppssjefen og tok på seg hele ansvaret. Han sa: «jeg var ikke godt nok forberedt», «jeg har ikke gjort en god nok jobb». Når du gjør noe sånt – bærer hele ansvaret til dem man leder – bygger du trygghet, tillit og lojalitet, og skaper en fellesskapsfølelse og en innsatsvilje som er uten sidestykke.

• LES OGSÅ: Robert Mood: – Er beskyldningene sanne, bør Giske gå av

Det er Robert Mood som står forteller historien. Han er pensjonert generalløytnant, har hatt utallige lederverv i Forsvaret og er nåværende president i Røde Kors. Jeg og Mood sitter på kafé, drikker doble cappuccinoer og snakker ledelse.

– Gjør ikke krav på noen fasit

Ansvar er helt sentralt i Robert Mood sin nye bok «Ansvar – ledelse er ingen popularitetskonkurranse». Gjennom boka skriver den pensjonerte generalløytnanten om fire ledelsesprinsipper: ansvar, integritet, oppdrag og omsorg, men noen ledelsesoppskrift er det ikke.

– Jeg gjør ikke krav på noen som helst form for fasit. Da jeg kom tilbake fra oppdrag for FNs observatørstyrke i Syria, ble jeg bedt om å skrive bok. Jeg var veldig klar på at jeg ikke ville skrive en «se på meg så flink jeg har vært»-bok, og heller ikke en «god ledelse på 1-2-3»-bok.

• LES OGSÅ: Robert Moods fire ledelsesprinsipper

Han tar en liten pause, holder opp to fingre, og sier:

– Derfor handler boka om to ting. Det ene er alt det jeg har lært av egne og andres feil opp gjennom årene. Det andre er alle de gode historiene. Jeg har en rekke opplevelser og erfaringer fra de ulike ledelsesposisjonene jeg har vært i og sammen med alle menneskene som har vært rundt meg. Disse historiene er verdt å fortelle, og å lære av, sier han.

Det yrkespolitiske spillet

Robert Mood har vært mye i media etter bokas lansering, mye på grunn av hans inntreden som samfunnsdebattant. I boka kritiserer han blant annet politikere for å være for korttenkte, mangle prinsipper og ikke bry seg om de store spørsmålene. De spiller spillet, og det er viktigere å bli sittende enn å gjøre en faktisk forskjell. Utsagnene har vakt oppsikt, og av Dagens Næringslivs politiske redaktør, Kjetil B. Alstadheim, ble han kalt «generalen for politikerforakt».

Mood tar seg ikke alt for nær av denne karakteristikken. Han står for meningene sine og er åpenbart svært engasjert i hvordan samfunnet drives, og understreker at også Norge har store utfordringer.

– Generelt sett finnes det en fare for storkonflikt og krig på grunn av misforståelser og manglende dialog, dårlig internasjonalt lederskap og demokratier som utfordres innenfra. Vi må være forberedt på at slike kriser også kan ramme oss. I tillegg handler det om Norges plass i verden. Skal vi være et påheng eller et inspirerende eksempel?

– I Norge har vi kanskje verdens beste forutsetninger. Vi har penger, høyt utdanningsnivå, et yrende gründermiljø, teknologi, og i tillegg en sterk fellesskapsfølelse. Men vi kan ikke sitte og late som om vi ikke har utfordringer. Vi har en offentlig struktur og ledelsessystem som motvirker gjennomføringsevne og resultater. Men vi har sjansen til å gripe muligheten nå og sette eksempel, og skape lederskap, struktur og styringssystemer som stimulerer heller enn å begrense.

Og det er her boka hans kommer inn.

– Boka handler på ingen måte om politikerforakt. Historiene og ledelsesprinsippene jeg snakker om er snarere en hyllest til demokratisk fellesskap, og en kjærlighetserklæring til moderne operativ ledelse og dyktige individer. Dette er elementer av ledelse jeg har sett og lært av, fra ulike mennesker i ulike sammenhenger og kulturer. Jeg vil bringe enkelthistoriene opp til talerstolen – ta med erfaringer og tøffe dilemmaer til den store debatten.

Fra menig til generalløytnant

Robert Mood har vært en mann i uniform i mange år, og de fleste av disse uniformerte årene har han tilbrakt som leder. Det starter i 1977, helt i det små, med befalsskole for å få litt mer ut av førstegangstjenesten. I 1978 drar han til Nord-Norge. Han innrømmer at det var mye frysing og flere dårlige opplevelser, men at det var overvekt av positive inntrykk. Året etter får han som 21-åring tilbud om en troppssjefjobb. Han liker det. Han søker både Krigsskolen og Politihøgskolen, og kommer inn på begge. Velger den første.

I tur og orden går stiger han på ledelsesstigen. Fra troppssjef med ansvar for 30 personer, til kompanisjef i 1986, med ansvar for 150. Videreutdanning i USA, og i 1998 ble han leder for Telemark Bataljon. 1000 mennesker.

I senere tid har han vært mye ute. Han ble leder for den fredsbevarende FN-styrken UNTSO i 2009, utnevnt av FNs daværende generalsekretær
Ban-Ki Moon. I 2012 bistod han Kofi Annan i hans arbeid i Syria, og ble sjef for observatørstyrken UNSMIS.

Lista er lang.

Han rundet av det hele med å bli generalløytnant i 2014, før han pensjonerte seg i 2016.

Gleden ved å se teamet lykkes

Selv om han har gått fra lederverv til lederverv forteller han at hovedfokuset alltid har vært å gjøre en god jobb her og nå.

– Jeg har aldri hatt en plan om det neste nivået. Jeg visste at mulighetene lå der, men det å være til stede i jobben man gjør gir både trivsel og resultater, og – hvis jeg ser tilbake på det nå – en karriere.

Men det er en karriere som kommer i pakkeløsning med vanskelige situasjoner og tunge beskjeder. I 2006 hadde Mood det overordnede ansvaret for militærøvelsen Cold Response, hvor to unge soldater fra Telemark Bataljon mistet livet – en hendelse han beskriver som noe av det tyngste han har måttet bære.

– Det har vært tøft innimellom. Man bærer et stort ansvar, og noen ganger kan det bli ensomt på toppen. Men jeg har aldri tenkt at ledelse er umulig, og selv med alt det tunge har jeg aldri tenkt at dette ikke er noe jeg vil drive med.

Til det er oppturene for store.

– Gledene ved å se teamet lykkes veier opp. Når man får til oppgaver tidlig i karrieren, og ser teamet sitt lykkes, så gir det en indre energi til å fortsette og fortsette og fortsette. Det er det jeg har gjort. Jeg har fortsatt. Og når man har så flinke folk rundt seg som jeg har hatt, så gjør det jobben enda mer givende.

Trives i usikkerhet og dyrker ulikhet

I lederyrker finnes det mye usikkerhet – man greier aldri å spå framtiden. Militærledelse har imidlertid en særegenhet man ikke finner andre steder. En motstander.

– I militæret har man, som i alle yrker og bransjer, et oppdrag. Men man har også en tenkende motstander som vil hindre deg, eller i verste fall drepe deg, og som er minst like smart som deg. Det sier seg selv at da er det ikke rom for skråsikkerhet. Man må lære seg å leve med usikkerheten, sier Mood.

– Nei.

Han tar en kunstpause.

– Man må trives i usikkerhet.

Denne usikkerheten gjennomsyrer det meste. Både oppdraget og hvordan man leder sine ansatte.

– De som gjør det dårlig er lederne som har bestemt seg på forhånd, og har ansatte som polerer sjefens ego. Da får man ikke kritisk tenking, og det ikke bra i et usikkert landskap. En gruppe må jobbe seg fram til en løsning som teamet kan stå for, og som lederen kan ta ansvar for. De som greier det er ledere som lar teamet dyrke ulikheten for å få fram de ulike aspektene og eventualitetene. Da greier man også å håndtere de uforutsette episodene når de oppstår.

Ledelsesprinsippene

Mood forteller at han har sett en god del eksempler på dårlige ledere. Det som fikk ham til å bli værende var imidlertid et klart overtall av de flinke. Men han har lært av begge, og det er disse lærdommene han har foreviget i form av fire ledelsesprinsipper i boka si.

Ansvar.

– Det var lederen som bar hele byrden da vi dreit oss ut oppe i nord.

Integritet.

– Sjefen som ble med oss ut og sprang med nøyaktig samme utstyr som vi hadde på oss.

Oppdrag.

– Lederen som ga oss en oppgave, men som hadde glemt å fortelle hvorfor, noe som endte med en godt utført oppgave, men et mislykket oppdrag.

Omsorg.

– Han som ofra nattesøvnen for å gå gjennom 20 telt for å sjekke om noen av oss hadde frostskader.

Fire prinsipper, men ingen fasit. Fire prinsipper som skal oppfordre til refleksjon, og som passer for alle ledere, uavhengig av hvor man er i hierarkiet eller hvilken bransje man arbeider i. Kan disse prinsippene virkelig være så allmenngyldige?

– Ja, det mener jeg. Jeg er dypt uenig med dem som sier at disse prinsippene bare kan gjelde for det militære. Prinsippene finnes overalt, men de praktiseres forskjellig i ulike kontekster, på ulike ledernivåer og i forskjellige typer selskaper. Det er snakk om prinsipper man kan kjenne seg igjen i, reflektere over, og bruke på forskjellige måter. Og koker man det ned til ett hovedbudskap, så handler det om å tørre å stå i den rollen man har som leder, og det ansvaret det innebærer, konstaterer Mood.

En rød og hvit båt på sjøen

6. oktober i fjor ble Robert Mood utnevnt som president i Norges Røde Kors. Litt over ett år etter at han gikk av med pensjon. Det som begynte som en fritidsaktivitet skulle raskt utvikle seg til å bli hans neste utfordring i livet. Men tilfeldig er det ikke, for Mood har alltid hatt et godt øye til Røde Kors.

– Jeg er født og oppvokst i Kragerø, og da jeg var ung likte jeg alltid å se på Røde Kors-båten på sjøen. Siden har jeg truffet på Røde Kors både på fritiden og på oppdrag, og har alltid beundra evnen deres til å skape resultater der folk trenger det mest.

Da han pensjonerte seg hadde han allerede i noen år lekt med tanken.

– Røde Kors har utfordra Hæren på krigsregler mang en gang, og jeg har stor respekt for det arbeidet de gjør. I tillegg ligger det en god tradisjon i at folk fra privilegerte stillinger gir noe tilbake til samfunnet etterpå. Så da jeg kom tilbake til Oppegård etter at jeg pensjonerte meg vervet jeg meg som flyktningguide.

Men Mood rakk bare så vidt å komme i gang før han rykket oppover i systemet, fra bakkelandskap til president på bare noen få måneder.

– Ja, jeg steg kjapt i gradene, smiler han.

Å komme tilbake

Det er ingen tvil om at Mood har reist mye. Det nye vervet markerer på mange måter derfor også noe annet enn en ny utfordring. For den ferske Røde Kors-presidenten handler det også om å komme tilbake.

– Det var nok reising. Nå er jeg tilbake i Norge, og er motivert av norske problemstillinger.

– Er dine mest utfordrende ledelsesdager bak deg?

– Nei, det er jeg ikke så sikker på. Røde Kors er en stor, kompleks organisasjon. Det er mange lokalforeninger som er løst sammensatt, med demokratiske prosesser som kobler alt sammen. Det medfører nye ledelsesutfordringer på et annet lag enn det jeg er vant til å spille med, sier Mood.

En luksus som følger hans nye karrierevei er at han er utenfor livsfare. En bekymring mindre. Men han vedkjenner at den nye lederjobben på ingen måte er noen sjarmøretappe. Det skjer mye fra dag til dag.

– Hver morgen får jeg en medieoversikt over alle søkeaksjonene som foregår i landet. Det pågår noe dramatisk som involverer Røde Kors nesten hver eneste dag.

Men det skjer også mye med litt lengre tidshorisont.

– Røde Kors må endre seg i takt med omgivelsene, og på landsmøtet i 2016 ble det vedtatt hva vi skal jobbe spesielt med fram mot 2020. Vi skal jobbe med oppvekstvilkår for unge, spesielt med dem som sliter med rus og vold, eller vokser opp i lavinntektsfamilier. Vi skal også jobbe med å hjelpe eldre og pensjonister til bedre å kunne bidra i samfunnet. Ellers handler det fortsatt mye om migrasjon og integrering, og selvsagt beredskap, søk og redning. Rollen Røde Kors har som en trygghetsskaper lokalt blir bare viktigere og viktigere, sier han.

Hvor dro tilliten?

Robert Mood har skrevet en bok om ledelsesprinsipper. Om ansvar, integritet, oppdrag og omsorg. Vi har blitt enige om at disse fire prinsippene kan ta ulik form, og føre til ulike resultater. Vi blir også enige om at hvis disse fire prinsippene er hver sin arm i det røde korset, så må det stå tillit i midten. Tillit er ufravikelig for Røde Kors, som er avhengig av frivilliges hjelp og støtte.

Og det var denne tilliten som fikk et skudd for baugen i oktober i fjor. Norges Røde Kors hadde oppgitt at norske midler hadde bidratt til 25 helsesentre, fire blodbanker og 1.000 midlertidige boliger etter jordskjelvet på Haiti. Ingenting stemte. 300 av husene fantes ikke, og blodbankene og helsesentrene var bygget med utenlandske midler.

– Det er klart at dette går ikke an. Og det er klart jeg bærer dette ansvaret, men i utgangspunktet hadde jeg ikke trengt å løfte en finger. Ansatte i Røde Kors synes at dette er så ille at det blir tatt tak i uansett. Men det har selvsagt blitt tatt opp, og vi kommer til å arbeide med åpenhet og nøyaktighet framover. Vi må stille krav til oss selv. Hvis vi sier at 90 prosent skal gå direkte til saken, så må vi kunne vise at det gjør det faktisk. Egentlig bør all informasjon som ikke er sensitiv være åpen.

Men én ting er Mood fortsatt klinkende klar på – selv om Haiti-feilen var graverende for Røde Kors, så blir det ikke jaktet på en eneste syndebukk.

Da er vi tilbake i Troms i 1979, og troppssjefen som sa: «jeg var ikke godt nok forberedt», «jeg har ikke gjort en god nok jobb».

– Vi har ingen syndebukker i Røde Kors. Det er lov å gjøre feil. Og når det er lov, skjer det for det første færre grove feil, og man bygger samtidig trygghet, tillit og lojalitet.