– Norge trenger ikke å herme etter USA

Nederlenderen Paul Iske er professor ved School of Business and Economics ved Universitetet i Maastricht. Han har spesialisert seg innen åpen innovasjon og bedriftssamarbeid – såkalt kombinatorisk innovasjon.

Som de fleste som driver med innovasjon mener Iske at man skal la seg inspirere av gode idéer. Men å adoptere blindt fra andre land, som er preget av andre kulturer og markeder er han ingen tilhenger av. I stedet mener han at Norge må ta en titt i speilet. Der finnes det mye fint å se på, mener han.

– Selv om norsk innovasjon til en viss grad er preget av selvtilfredshet, lav risiko og en lettere sedat holdning, er det store muligheter her for dere. Norge har fantastiske naturressurser, og har muligheten til å utvikle ting mange andre land bare kan drømme om. Jeg ser store muligheter innen sosial innvoasjon og bærekraftige løsninger, sier Iske.

Kultur og verdier

Han er i Norge, som han har vært ofte de siste årene. Iske er styreleder i nettverket Dutch–Norwegian Business Network. Han anbefaler norske innovatører om også å se på hva som finnes i Norge, før man ser på amerikansk innovasjon som fasiten.

– Dere har ikke behov for å hente amerikanere hit hele tiden når det skal snakkes om innovasjon. Dere trenger ikke kopiere, og dere trenger ikke å bygge et annenrangs Silicon Valley. I stedet bør dere bygge noe med basis i landets kultur og nasjonale verdier. Det handler om å bruke sine egne styrker og å forsøke å redusere eventuelle begrensninger. Det er flott å lære av andre, men ikke gå i kopifella, anbefaler han.

Iske lister opp en inkluderende kultur, et opplyst folkeslag, lite godtroenhet, evnen til å balansere arbeid og fritid og et sterkt virkemiddelapparat som øker potensialet for å lykkes med innovasjon i Norge.

– Men nordmenn bør jobbe tettere sammen. Innovasjonen må være åpen. Samarbeid fostrer bedre løsninger. Tenk deg hva gründere kan få til sammen. Det gjelder også små bedrifter. Det kan kanskje virke rart for to butikker i samme gate å skulle samarbeide. De er jo direkte konkurrenter. Men de kan supplere hverandre i forhold til varebeholdning, anbefale naboen og gjennom dette bidra til å skape en høyere tilfredshet hos kundene, slik at de unngår at de drar videre til neste gate, utdyper han.

Paul Iske forteller at innovasjon handler om å bygge det han kaller «Peak Moments», altså øyeblikk av storhet. For å få til dette må det jobbes smart. Dette kan også innebære å jobbe mindre.

– Jeg har jobbet mye med amerikanere, og fikk høre av en mellomleder at han aldri fikk tak i oss nederlendere på telefonen. Vi hadde alltid gått hjem fra jobb. Han akket seg over dette, og kalte oss lite produktive. Da måtte jeg arrestere ham litt. Produktivitetsindeksen viste nemlig at nederlendere er 20 prosent mer effektive enn amerikanere. Dette hadde han problemer med å godta. Det endte med at han slang på røret, faktisk, sier han, og presiserer at vi aldri må forveksle travelhet uten innhold med produktivitet.

– Du er ikke produktiv selv om du løper rundt på kontoret med veska under armen, smiler han.

Briljante fiaskoer

Iske ledet i mange år utviklingsgruppen i den nederlandske banken ABN AMRO. Her samarbeidet han med artister, biokjemikere, fotografer og fysikere i arbeidet med å komme opp med kreative bankløsninger. Han jobber også i dag som konsulent, og har dessuten opprettet institutter med uvanlig klingende navn som Institute of Brilliant Failures og International Institute of Serious Optimism. I førstnevnte selskap er han titulert «Chief Failure Officer». I det mer optimistiske foretaket er han styreleder.

Selv om navnene kan frembringe latter handler virksomheten hans om seriøse bidrag til å senke listen for prøving og feiling. Optimismen skal ikke drepes. Vi lærer av våre feil hver dag – ikke minst i arbeidet med nyskaping. Han trekker frem både den norske akevitten og potensmiddelet Viagra som eksempler på briljante fiaskoer:

– Viagra var opprinnelig en hjertemedisin som ikke virket. Se hva resultatet av den fiaskoen ble! Potetbrennevinet deres skulle jo bergta Asia. Det ble mislykket. Først da flaskene kom hjem igjen, med en unik ny smak, forstod dere hva som hadde skjedd. Det ble en supersuksess, sier han.

Den amerikanske holdningen om at du ikke er en gründer før du har gått konkurs noen ganger har han sansen for. Vi er for risikoaverse i Norge, og vi anerkjenner kanskje ikke forsøkene som går åt skogen nok.

– Men forskjellen på Norge og USA er at dere tross alt bryr dere. Det er en styrke. Dersom gründerbedrifter mislykkes i USA, eller gjør noe ulovlig, råder likegyldigheten. I Norge har man en innebygget ansvarsfølelse, også for andre. Men det må skapes en kultur for at bra folk fortjener flere sjanser, slik at de tør å prøve igjen dersom de mislykkes. Dersom en gründer kommer til meg og sier at hen har gått konkurs, ville jeg ønsket å finne ut hvordan dette skjedde. Det er utrolig viktig. Selv om vedkommende ikke lyktes kan feilen lede til en ny suksess. Det er briljante fiaskoer i praksis, sier han.

Utviklet tidligere versjon av LinkedIn

Paul Iske har egentlig bakgrunn fra realfag og fysikk. I mange år jobbet han med oljeselskapet Shell, blant annet med å utvikle et system som visualiserte hvem som gjorde hva i hele Shell–organisasjonen. I 1997 utviklet han forløperen til et av dagens mest populære sosiale medier.

– Jeg utviklet i praksis LinkedIn, men det var ingen som hadde behov for det på den tiden, smiler han, og snakker engasjert om viktigheten av dialog innenfor organisasjoner. Det er dialog som skaper innovasjon.

– Dialogen knytter folk sammen, sier han.

Mange av innovasjonene Iske har vært involvert i har mislyktes. Gründer–fiaskoer fører ofte til tapt selvtillit, eller i verste fall konkurs. Det er urettferdig, mener han. Derfor startet Iske Institute of Brilliant Failures. Han utviklet en metodikk, basert på kjennetegnene på brijante fiaskoer. Det viste seg at det var fellesnevnere her som man kunne dra viktig lærdom av:

– Ofte handlet det om graden av risiko man tar, men også om å kunne snakke om hva som ikke fungerte. Det er egentlig ganske innlysende. Dersom forholdet med kona di halter litt, vil du automatisk prøve å få det til å fungere igjen. Vi prøver å finne løsninger på sykdommer og kriser som ebola, tsunamier og andre katastrofer, I innovasjonsarbeidet i private bedrifter er vi opptatte av ikke å kaste bort penger. I helseorganisasjoner, derimot, gjøres det mye bra innovasjonsarbeid. Der utvikles det nye teknologier, konsepter, nye måter å samarbeide på og det finnes stadig nye løsninger på komplekse oppgaver, utdyper han.

Iske medgir at entreprenører ikke kan lykkes på hvert eneste forsøk. Man kan ha de beste materialene, en fabrikk med en rekke fasiliteter og en god idé. Likevel får de ikke solgt nok til at bedriften overlever.

– Mange av slike bedrifter er avhengige av investorer for å komme over den første kneika. Så kan de være uheldige å møte på investorer som akkurat har satt pengene sine i andre prosjekter, til tross for at prosjektet deres fortjener en investering i, sier han.

Acapulco–stupet

Paul Iske har analysert hvorfor gründerprosjekter feiler. Én av grunnene handler om timing. Han trekker paralleller med stuperne som slenger seg utfor Acapulco–klippene i Mexico fra 20–30 meters høyde.

– Det handler om å vente på det rette øyeblikket. De profesjonelle stuperne ser an bølger, vind og forholdene før de tar sats og stuper. Gjør de ikke det, går det galt. Det er smalt, høyt og krever høy presisjon. Slik er det for gründerne også, sier han.

En annen årsak til at man ikke lykkes handler om involvering. Folk som skal være med å drive frem et gründerprosjekt blir rett og slett ikke nok involvert. Dårlig kommunikasjon og utilstrekkelig informasjon kan være skadelig for bedriften og bidra til lavere motivasjon blant de ansatte.

– Mange bedrifter har også problemer med å definere i hvilket marked de skal satse i. Det blir litt som å skulle ned i en dal, for så å ende opp på andre siden av fjellveggen. For å summere opp: Vi feiler når det finnes systemiske, organisatoriske og menneskelige feil i organisasjonen. Vi kan spesielt lære mye av arketyper, og graden av involvering i organisasjonen, forklarer han.

Mange gründere er redde for å prøve igjen etter å ha feilet, fordi de ikke skjønner at det er nettopp feilene de har gjort som vil bidra til at de til slutt vil lykkes, mener Iske.

– Folk tror at feilene har ødelagt livene deres. I stedet kunne det vært motsatt. Det viktigste vi som er i miljøet kan gjøre, er å oppmuntre dem til å prøve igjen, sier han.

Han jobber nå med et prosjekt han har kalt «The Second Chance». ordet «Viral» er sentralt i prosjektet. Der står V for value, I for Inspiration, R for risk, A for Approach og L for lessons.

– Undersøkelser vi har gjort viser at gründere som oftest feiler et par ganger før de lykkes. Så feiler de kanskje igjen. «L» i viral er viktig, for den handler om hva man lærer av prosjektene sine. Risiko er også viktig. Det er lett å ta for mye risiko, men på den andre siden må man jo det for å lykkes, sier han.

Iske forteller om et prosjekt i Nederland, der en by skulle bygge en bro. 144.000 euro av offentlige midler ble investert i prosjektet. Ved broen skulle et kamera fange opp dyreliv, og spesielt ekorn.

– I løpet av de to første årene fanget kameraet bare opp ett ekorn, ler han.

Hos undertegnede gikk tankene umiddelbart til stupetårnet ved Hamar, der det ble brukt millioner av kroner – etter hvert mot innbyggernes vilje – og hvor prosessen tok fryktelig lang tid. Men dette prosjektet ble til slutt en slags suksess, ikke minst takket være all omtalen og kritikken. Folk måtte bare se stupetårnet på Mjøsa.

Elefanten, og dem med bind for øynene

Kjepphesten til Paul Iske er at innovasjonen skal være åpen. Han bruker metaforen om elefanten og de seks personene med bind for øynene når han skal beskrive hvordan innovasjonen fungerer i praksis.

– Først når de klarer å snakke med hverandre overvinner de begrensningene og kan definere hva det er de står overfor. Dette er åpen innovasjon, sier han.

For at åpen innovasjon skal fungere er det viktig at alle som deltar passer sammen kulturelt. De kan godt ha ulike meninger og være forskjellige, men til syvende og sist må de bli enige. Den strategiske matchen er også avgjørende. Man må klare å forenes om hva som skal til for å nå målene.

– I dagens internasjonale verden må man også ta høyde for at tidssoneforskjeller ikke begrenser utbyttet man får av samarbeidet. I tillegg er det alltid viktig at personlighetene går godt sammen, forklarer han.

Det er flere måter åpen innovasjon kan foregå på. Noen ganger kjøper større selskaper mindre selskaper for å skaffe seg kunnskap. Det kan føre til at gründerne av de små selskapene slutter i sine jobber. Digitalisering har ført til at verden er koblet tettere sammen. De digitale strategiene man meisler ut hjelper folk å forstå at man av og til må gamble litt for å lykkes.

– Mange suksesser handler om å gripe muligheten når den åpenbarer seg, sier Iske.

Han trekker frem at det ofte er politiske og økonomiske årsaker til at vi ikke får muligheten til å lage alt vi har potensial for å utvikle.

– Men nøkkelen til suksess handler uansett om at vi må snakke sammen. Nå som verden har blitt mindre, er jeg overbevist om at mer åpenhet vil gagne innovasjonen. Potensialet for bedre løsninger øker, men samtidig øker også muligheten for fiasko. Det skal vi være klar over. Men vi ser tendenser til at flere ønsker å jobbe sammen i dag. Det er årsaken til at forskningen har tatt et kvantesprang de siste årene, utdyper han.