– Tillit oppstår ikke på samme måte som før

Tom Erik Julsrud har doktorgrad i organisasjonssosiologi, og er aktuell med den nye boka «Organisatorisk tillit – grunnlaget for samarbeid i nettverkenes tid», hvor han diskuterer viktigheten av samarbeid mellom personer og grupper i organisasjoner med komplekse strukturer.

– Jeg har studert dette samarbeidet på tvers av geografiske steder og kulturer, og en gjenganger er at mange synes tillit er vanskelig. Folk jeg har intervjuet opplevde nesten like mye mistillit som tillit, og da er det vanskelig å skape gode relasjoner og godt samarbeid, sier Julsrud.

Ulike typer tillit

Tillit eksisterer på forskjellige nivåer, forteller Julsrud. Man kan ha den personlige eller relasjonelle tilliten. Dette er tillit som oppstår mellom enkeltpersoner, for eksempel mellom en leder og en ansatt. Slik tillit kan være mer kognitiv, altså at det ligger mer rasjonalitet bak tilliten, for eksempel faglighet og kunnskap, som er vanlig i en organisasjon. Eller så kan tilliten være mer affektiv, altså være mer tuftet på følelser og sterke bånd, som med venner og familie.

– De relasjonelle båndene kan utvikle seg til å et nettverk av relasjoner, hvor det finnes både sterke og svake tillitsbånd og flere typer tillit innad i nettverket.

Da nærmer man seg en gruppebasert tillit, hvor man har en tillit til en gruppe, for eksempel teamet sitt, som sådan. Tilliten til gruppen er summen av de personene som utgjør den.

På et enda høyere nivå finnes den institusjonelle tilliten, hvor et selskap eller en organisasjon blir en garantist for tillit, for eksempel en bedrift som er kjent for å opptre forutsigbart og for å respektere og skape trygge rammer for sine ansatte.

• SE VIDEO OM TILLITSLEDELSE HER.

Stort tillitssprik i Norge

I Norge og Skandinavia for øvrig har vi en forholdsvis høy grad av tillit lenge. Vi har høy tiltro til andre, selv om vi ikke kjenner dem, og denne trenden virker å holde seg ganske stabil selv om det generelle tillitsnivået i mange andre land går nedover, forklarer Julsrud.

Men ifølge Julsrud peker flere undersøkelser på at organisasjonene i Norge ikke bærer preg av like høy grad av tillit.

– Det er et lite tankekors. Vi har forutsetningene for å ha høy tillit i organisasjonene, med flate strukturer, allmenn tillit i befolkningen. Likevel er det undersøkelser som tyder på et stort sprik mellom generell tillit og den organisatoriske tilliten, sier han

– Hvorfor er den organisatoriske tilliten så viktig?

– Høy grad av tillit er positivt for en organisasjon. I organisasjoner hvor ansatte blir gitt tillit har de ansatte mer ro, mer motivasjon og slipper å være på vakt hele tiden. De jobber bedre og trives bedre. Da slipper ledelsen å kontrollere hva folk gjør til enhver tid.

Tillit fører til en selvoppfyllende profeti, ser det ut til. Ledere som gir ansatte mer tillit får mer motiverte ansatte som presterer bedre, noe som gjør at ledelsen i sin tur kan gi enda mer tillit til de ansatte. I motsatt retning oppleves kontroll ofte negativt for de ansatte, og en rekke forskning viser at kontrolltiltak gjør at ansatte presterer dårligere. Man kan derfor anta at den selvoppfyllende profetien også virker i denne retningen, ved at ledelsen må sette inn flere kontrolltiltak for å demme opp for de dårlige prestasjonene.

Tilliten er for treg

Dagens organisasjoner har et økt behov for å skape tillit på nye måter, ifølge Julsrud. Tillit er like viktig, men et endret arbeidsliv gjør at man ikke lenger kan stole på de gamle metodene.

– I dag har vi større innslag av kunnskapsarbeid, så en leder vil ikke ha innsikt i alt, og må stole på ansatte. Organisasjonene bærer også preg av større kompleksitet, med ansatte som jobber på tvers av landegrenser og kultur. Da er det vanskelig å basere samarbeidet på så mye annet enn nettopp tillit, sier han.

Men alt dette gjør at tillit er vanskeligere å utvikle. Det er et paradoks – tillit er viktigere enn noen gang, men organisasjonene greier ikke å utvikle tillit på den vanlige måten. Den vanlige måten er for treig.

– For å utvikle sterk tillit trenger folk tid på å være nær hverandre over lengre tid og bli kjent, men det er ikke så lett i mange nye organisasjoner, hvor de ansatte ikke ser hverandre så mye, eller hvis det finnes kulturer som ikke går så godt overens, for eksempel etter fusjoner.

Den nye tilliten

Men hvis tillit er så bra og kontroll er så negativt, er det så enkelt at man bare skal gi ansatte tillit, så kommer motivasjonen, samarbeidet og prestasjonene av seg selv?

– En totalt «hands-off»-tilnærming er nok ikke veien å gå, for tillit kan også være en belastning hvis man plasserer for mye av det hos folk som ikke har lyst på det eller ikke greier å håndtere det. Feilplassert tillit kan være nesten like ille som mistillit. Som med alt annet må man tilpasse tilliten til hver enkelt, sier Julsrud.

Organisasjonssosiologen er spesielt opptatt av det han kaller tillitsnettverk.

– Dagens tillit kan lett utvikle seg til å bli veldig lokal, forbeholdt sin avdeling og sitt team. Det kan derfor ofte være nødvendig å utvikle tillitsnettverk på tvers av enheter og avdelinger. Én måte å gjøre dette på er gjennom uformelle treff mellom ulike deler organisasjonen, hvor de kan bygge broer seg imellom, uten at ledelsen nødvendigvis har noen stor rolle. Tillit må ikke alltid bygges ovenfra. Den kan bygges på gulvet, mener han.

Og det fungerer.

– Det jeg har sett i forskningen min er at de personene eller gruppene som greide å bygge opp et godt tillitsnettverk i større grad tok ansvaret for relasjonsbyggingen selv og på en mer uformell måte.

– Hva er ledelsens rolle?

– De kan utnevne personer som har ansvaret for integrering og tillitsbygging, men la selve utførelsen skje på gulvet. Ellers så kan de bidra til mer åpenhet og gjennomsiktighet i prosessene i organisasjonen, og inkludere de ansatte i kommunikasjonen og beslutningstakingen. I tillegg er det viktig å begrense bruken av systemer for registrering av overvåking av arbeidsprosesser, timebruk og lignende – systemer som lett oppfattes som kontroll og virker undergravende for utvikling av et arbeidsmiljø basert på tillit. Tillitsbyggende tiltak kan være risikable, men tillit vil alltid involvere en form for risiko.

For sterk tillit

Men alt for sterk tillit er ikke bare bra, meddeler Julsrud. Sterk tillit kan også føre til mistillit overfor andre personer, grupper eller organisasjoner. Spesielt hvis den affektive tilliten er høy. Da kan båndene bli så sterke at de styrer over alt annet, for eksempel gjennom kraftig inngruppetenkning.

– Det er nettopp derfor det er så viktig å jobbe bredt med tillit, og legge til rette for at organisasjonen kan komme sammen med jevne mellomrom for å bygge tillit i hele virksomheten, og ikke bare i innad i sin egen avdeling.