– Vi kan med nokså enkle grep bli mer nytenkende

Kreativitet er ikke forbeholdt det ensomme geniet. Kreativitet er en sosial aktivitet som skjer i en sosial sammenheng.

• LES OGSÅ: – Hold lederen unna

Selv ikke en kunstner som Pablo Picasso, som var kontroversiell og annerledes-tenkende, jobbet i vakuum. Han ble påvirket av tiden han levde i og de menneskene han hadde rundt seg. Picasso behersket det tradisjonelle maleriet inntil det suverene, men var en del av et bohem-miljø som ville bryte med det bestående. Picasso gikk med sin kubisme og sine fremstillinger av forvrengte menneskekropper langt i å knuse forestillingen om hva et maleri kunne være, men malte seg også inn i en sammenheng. En retning som brøt med det tradisjonelle maleriet.

• LES OGSÅ: – Kreativitet kan læres

Slik argumenterer Trond Kjærstad – psykolog, høgskolelektor II ved Handelshøyskolen BI og partner i konsulentselskapet Promethevs – i boka «Gunstig intelligens». Han omtaler kreativitet som menneskets gunstige intelligens, og har skrevet en utforskende bok om kreativitet. Et av målene med boka er å trekke den myteomspunne kreativiteten ned på et hverdagslig og håndgripelig nivå. Både for den enkelte og for ledere som har et ansvar for å fremme kreativitet i en organisasjon.

– Som å løpe eller gå

– Kreativitet er som å løpe eller gå. Alle kan det. Få blir like gode som Usain Bolt eller Ingebrigtsen-gutta, men jeg er overbevist om at kreativitet er en stor og bare delvis utnyttet ressurs hos hver enkelt av oss, sier Trond Kjærstad, som forteller at han selv har tatt intet mindre enn tre personlighetstester der praktisk problemløsning har vært en av dimensjonene. Skalaene gikk fra 1 til 10. Han fikk fire poeng. Til sammen.

Forskning på blant annet personlighetstrekk viser at da også at en del mennesker er mer kreative enn andre, men Kjærstads mantra er at vi alle har kreative evner og at vi ikke utnytter det kreative potensialet vi har. Ikke som enkeltpersoner – og ikke som grupper på arbeidsplassen. Han tar også til orde for at ledere kan gjøre en hel del for å redusere risikoen for dårlige gruppeprosesser og slik øke sjansene for at team oppfyller sitt potensial som kreative arnesteder.

Utfordrer skammen

– Den britiske komikeren John Cleese har fortalt om praten han hadde med sin far, som kom fra den britiske overklassen, da faren lå på dødsleiet. Han spurte faren hva han ønsket å bli husket for. Faren svarte at han håpet å kunne dø uten å ha dummet seg ut. «I hope to die without having been an embarrasment». John Cleese ble trist da han hørte det, sier Kjærstad, som mener at kreativitet handler om å utfordre denne typen skam.

Har du med ideer som utfordrer det etablerte, skal du være trygg nok til å orke å stå i den motstanden som kan komme. Du skal ikke være flau eller skamfull over å bringe til torgs ideer som andre kan komme til å sable ned.

Et lederansvar

Trond Kjærstad minner om at forskning fra blant andre Daniel Kahneman og Amos Tversky viser at grupper underpresterer, særlig når det handler om nyskaping. Han mener imidlertid at ledere kan gjøre en hel del for å minimere risikoen for dårlige gruppeprosesser og slik øke sjansene for at et team oppfyller sitt potensial som kreativt arnested.

– Ledere må ta imot ideer som utfordrer, ikke stenge for dem. De må skape trygghet og invitere til at det er lov å være litt «gæærn». Dette kan være forskjellen på god og dårlig utvikling i en ledergruppe, men det kan være ganske slitsomt. Du skal tåle at det kommer en del dårlige ideer, uten at du begynner å evaluere alt med en gang.

– Hvilken verdi har kreativitet? Hva skjer hvis vi ikke bruker kreativiteten vår?

– Vi risikerer å bli akterutseilt. Hvis verden rundt forandres, men bedriften står helt stille, varer ikke moroa særlig lenge, sier Kjærstad, som mener at kreativitet også har en verdi i seg selv. Vi mennesker finner gjerne glede i å finne nye løsninger. I å mestre.

Bøye, bryte, blande

Kjærstad definerer kreativitet som «et avvik fra en standard som i en gitt kontekst kan vise seg å ha verdi», og han mener at alle i større eller mindre grad er i stand til å bryte med rutiner og vanetenkning og avvike fra «standard».

– Kreativitet defineres ofte som å gjøre noe nytt som er nyttig, men det er en definisjon jeg krangler med i boka. Det er ingenting som er helt nytt, alt er tilpasninger av noe som finnes fra før. Det er et avvik fra en standard. Picasso begynte ikke helt plutselig å male kubisme. Han forholdt seg til noe som fantes fra før, og brøt med dette, sier Kjærstad, som i boka viser til blant andre hjerneforsker David Eagleman og komponist Anthony Brandt. De mener at all menneskelig utvikling skjer gjennom tre strategier:

• bøying – du innfører en variant av noe som finnes fra før

• bryting – du bryter med noe som finnes fra før; du deler helheten opp i biter og skaper noe nytt av fragmentene

• blanding – du setter sammen to eller flere originale ideer eller produkter på en ny måte

Det svever mange myter rundt fenomenet kreativitet, men ser man på kreativitet på denne måten, er det altså ikke noe «mirakel» som er forbeholdt mystiske oppfinnere og kunstneriske genier. Kreativitet blir en mer overkommelig sak.

La meg være i fred!

I spørsmålet om hva slags ledelse som kan fremme kreativitet, så lener akademia seg fremdeles i stor grad på en undersøkelse fra 1975, forteller Kjærstad. Det var Frank Andrews som gjennomførte undersøkelsen. En relativt snever gruppe, 126 vitenskapelig ansatte innenfor psykologi, sosiologi og medisin, deltok. Funnene viste at den beste atmosfæren for kreative prosesser på arbeidsplassen syntes å være kjennetegnet av:

• Selvstendig ansvar for å initiere egne aktiviteter

• Innflytelse over viktige faglige beslutninger og ressursbruk

• Lite innblanding i det daglige arbeidet

• Jobbtrygghet

– Det er ikke rart at denne undersøkelsen er mye sitert, konstaterer Kjærstad tørt.

– Dette er virkelig et drømmescenario for kunnskapsarbeidere: La meg være i fred! Med lønn.

Men samtidig virker funnene rimelige, mener han. Selvstendighet, frihet, trygghet. Interessante og selvvalgte oppgaver. Det høres absolutt ut som en tilværelse hvor man kan være kreativ.

Konkrete oppgaver

– Men er det «nok» at en leder lar folk få være i fred?

– Nei, medarbeiderne skal også ha som oppgave å tenke nytt. De må få noen konkrete utfordringer, de må få ressurser og et meningsfullt mål å jobbe mot. Det beste er å gi frihet, men det må skje innenfor noen rammer.

I programmet «Teamledelse» på Handelshøyskolen BI har de kontakt med flere teatre, forteller Kjærstad. De kreative prosessene i teatrene er på den ene siden strenge. Alt må være klart til premieredatoen. Det finnes ikke slingringsmonn. Men i tidlige faser er friheten stor.

– En teaterleder fortalte: Hvis det kommer et innspill om at de må ha en elefant på scenen, så er ikke svaret nei. Selv om det begrenset hvor mye vekt scenen tåler. Lederen stiller heller spørsmålet: Hvordan kan vi få en elefant på scenen?

Det er her mange veier til målet, og løsningen kan bli en pappelefant. Poenget er at lederen ikke låser prosessen fra starten. De diskuterer hva elefantens funksjon i stykket er, og prøver seg fram for å finne en løsning. Hva virker? Hva virker ikke?

Slipp kontrollen

Det er for øvrig flere av de nyere ledelsesteoriene som forsøker å innfri flest mulig av de fire punktene fra Andrews' studie, skriver Kjærstad i boka: «Ønsker du å slippe de kreative kreftene løs i en organisasjon, må du gi fra deg kontrollen og håpe på det beste, samtidig som du garanterer for jobbene. I sannhet dårlig nytt for ledere. Så har vi også sett at organisasjonslivet forsøker å tilpasse seg dette. Ledere er ikke lenger «sjefer», men «teamledere». Hierarkiet brytes opp av prosjekter og flatere strukturer. Mye gjøres med selve lederstilen. Det er ikke tilfeldig at de nyeste ledelsesteoriene har navn som «Servant leadership» og «Managing Organizational Citizenship»

Trond Kjærstad slår for egen regning også et slag for «narrative modeller». Fortellinger som skaper identitet og mening for folk. I dette ligger det at lederen kan gi svar på denne typen spørsmål:

• Hva holder vi egentlig på med?

• Hva er hensikten med de ideene vi forsøker å utvikle?

• Hvilke samfunnsmessige formål har organisasjonen?

• Hvilken arv, som vi kan være stolte over, bærer vi videre i denne organisasjonen?

Det er slike spørsmål som skaper grunnlaget for kreativitet i en organisasjon, mener Kjærstad. Så fremt idéarbeidet ikke er satt bort til konsulenter og plassert utenfor bedriften, da. Og så blir det lederens jobb å finne ut hvilke deler av fortellingen han skal legge vekt på for å kunne skrive et nytt kapittel i fortellingen.

– Team forsterker vanetenkning

– Du skriver i boka at det kan være vanskelig å fremme kreativitet i team?

– Ja. Det er riktignok lett å argumentere for at flere hoder tenker bedre enn ett og at flere ressurser er bra. Det er ikke noe å lure på. Det er masse fleksibilitet i et team, men tendensen er likevel at teamarbeid forsterker vanetenkning. Det viser den kognitive forskningen. Hvis du som leder skal få fram kreativiteten i et team, må du forstå at folk bedriver selvsensurering i grupper. Folk holder tilbake informasjon.

Vi kan tro at sånt ikke skjer i vår organisasjon, men etter å ha jobbet med organisasjoner som konsulent over mange år har Kjærstad erfart at den slags skjer overalt. Folk holder tilbake informasjon frykt for at de kan komme til å si noe som truer gruppetilhørigheten. De kan ha for stor respekt for de andre i gruppen til at de sier noe. De kan føle på gruppepresset.

Grupper har også en tendens til å følge de som snakker tidlig, selv om dette får uheldige konsekvenser, konstaterte Cass R. Sunstein og Reid Hastie i sin bok «Wiser. Getting beyond groupthink to make groups smarter». Folk har også en tendens til å se bort fra sin egen kunnskap og stole på det som blir sagt av andre. De viser også til at grupper har en tendens til å fokusere på det alle vet, fremfor det få vet. Dermed går de glipp av viktig informasjon. Å si noe som alle andre vet gir pussig nok inntrykk av du har økt din kompetanse i egne og andres øyne.

– Hold munn!

Medlemmene i en gruppe vil ha en tendens til å overdrive og generalisere lederens vurderingsevne. Lederen har fått tildelt en rolle som den som skal ta ansvar, noe som inviterer til at andre tar mindre ansvar. Resultatet er ifølge Kjærstad at folk i alarmerende stor grad holder tilbake informasjon som kunne gitt et bedre beslutningsgrunnlag.

– Hva slags grep kan en leder ta for å fremme kreativiteten i et team?

– For det første må du skjønne at du, fordi du er leder, er i en unik posisjon til å stoppe kreativitet. Mitt beste råd til ledere er: Hold munn! Du har mer makt enn de andre i gruppen; mer formell makt og mer definisjonsmakt og påvirker prosessen mer enn du tror. Vis at du setter pris på forslag. Det vil alltid være budsjetter og tidsfrister å ta hensyn til, men start ikke der og fall heller ikke for fristelsen til å starte evalueringen med en gang. Ikke si: nei, det går ikke. Spør heller: hvordan skulle vi eventuelt få til dette?

– Det er noen som anbefaler jobbing i par?

– Det finnes en del forskning som anbefaler at man jobber to og to i kreative prosesser, og grunnen til det er at man verken kan få mindretall eller flertall. Paret må komme fram til en løsning. Dette er en arbeidsmåte som organisasjoner bruker for lite. Sett gjerne ut små, kreative oppgaver til par – og da kan det være lurt å sette sammen to likeverdige parter fra ulike fagområder. Gode ledere ser hvem som kan utfylle hverandre på en god måte. For eksempel kan en skuespiller og en snekker diskutere hvordan en elefant på en scene kan se ut.

Vise usikkerhet

All den tid lederen har stor innvirkning på en gruppe, kan også det at en leder signaliserer usikkerhet være et første skritt for å få fram kreative ideer. Dette diskuteres i fagmiljøene, men det å vise usikkerhet som leder i praksis – og samtidig skulle være nysgjerrig og oppmuntre og belønne et mangfold av meninger – er ikke så lett. Det kan være direkte ubehagelig, og Trond Kjærstad har erfart at en del ledere ser på dette som en uting, for ikke å si et prestisjenederlag:

«De vil så gjerne være flinke. De har ikke skjønt det som står med altfor liten skrift i ansettelsespapirene: Ledere skal ta ansvar. Og å ta ansvar er ofte å tåle usikkerhet. Her kreves det av lederen å gjøre det andre med god grunn lar være å gjøre, nemlig å få det usagte sagt. Ledelse i det 21.århundre er langt unna den gamle sjefsrollen.»

Her skal vi ile til å si at tanken ikke er at det alltid skal være ro og harmoni og støtte som dominerer. Trond Kjærstad understreker at kritikk og motstand må være mulig, og at man også aktivt bør oppmuntre til det. Hvis dette skal være konstruktivt, kreves det imidlertid en høy grad av tillit i gruppen. Og tillit skapes ved at alle parter opplever at de har en legitim stemme og at de har et felles mål for aktiviteten.

Bohemindeksen

Richard Florida, professor i økonomi og sosialteori ved University of Toronto har laget en bohemindeks som måler faktorer som fremmer kreativitet. Grunnideen er at et kreativt miljø tiltrekker seg mer kreativitet, og Trond Kjærstad minner om at Florida finner at nøkkelen bak indeksen er åpenhet og toleranse for diversitet. Flinke folk søker seg med andre ord til steder som aksepterer mangfold.

Kunstnermiljøet var en støtte for Picasso, i Silicon Valley bobler IT-kreativiteten og organisasjoner kan også bygge opp miljøer som får kreativitet til å blomstre.

Kreativitet er ikke forbeholdt det ensomme geniet. Kreativitet er en sosial aktivitet, som skjer i en sosial sammenheng.