Vilje til ­endring

Hun kunne lite om norsk helsevesen, men tok med seg en vilje til endring og innovasjon som i dag har gjort sykehuset til et av de mest moderne i landet.

Om Kjerstin Fyllingen skulle gjøre noe annet i livet, ville det bli en utdannelse innen medisin. I dag er hun administrerende direktør for Haraldsplass diakonale sykehus i Bergen. Ikke så langt unna drømmejobben likevel, når alt kommer til alt. Hun helbreder ikke syke, men hun leder dem som gjør det og får jobbe tett mot pasienter.

– Da jeg tok denne jobben i 2013, tenkte jeg at hvis jeg kunne jobbe på et sykehus og gjøre en forskjell, ville det være bra. Jeg har ikke angret en dag, selv om det var et lite kultursjokk å komme fra privat sektor til det offentlige.

Fyllingen kom fra en jobb som tidligere toppleder i forsikringsbransjen.

På mange måter er hun inkarnasjonen av det klassiske ledelsespørsmålet: Trenger en leder for en organisasjon å ha faglig kompetanse innen organisasjonens virkeområde?

Selv opplever hun det ikke som en hemsko at hun mangler medisinsk bakgrunn når hun leder et sykehus med 1000 ansatte – faktisk det 12. største i landet.

– Ledelse er et fag i seg selv. Manglende bransjefaglig kompetanse når man starter vil prege mange ledere i mange bransjer. Du blir ikke født som bankmann, for å si det slik.

Må ha en retning

Fyllingen er åpen på at da hun tiltrådte som administrere direktør for Haraldsplass, visste hun lite om helse og styringssystemer i helsevesenet. Det eneste hun kunne gjøre, var å sette seg inn i hvordan sykehuset fungerte.

– Det er stor forskjell på forsikringsbransjen og et sykehus. Finansieringen er vidt forskjellig. Vi er et ideelt sykehus som mottar offentlig støtte, sier Fyllingen.

Det er den ene dimensjonen. Den andre er at sykehus er ulik andre arbeidsplasser.

– Her behandler vi pasienter, der det i ytterste konsekvens handler om liv og død. Det er et stort ansvar for den enkelte å skulle behandle pasientene på en god måte. Det preger oss.

Kjerstin Fyllingen brukte mye tid på å bli kjent på Haraldsplass etter at hun tiltrådte. Hun begynte å hospitere på de ulike avdelingene, så hva som fungerte og snakket med ansatte. For henne var det helt sentralt å få i gang en dialog.

– Da får du et utrolig godt bilde når du skal sette retning.

Nettopp det å sette retning og utforme en strategi er selve grunnpilaren i Fyllingens ledelsesfilosofi. Men det er ikke noe en kan sitte alene og bestemme. En må involvere alle interessenter, også brukerne.

Hennes innledende periode med å bli kjent på sykehuset resulterte i en stor strategiprosess i 2014. I fjor ble det gjennomført en ny runde. Men til syvende og sist handler det om å implementere strategien i organisasjonen. Fyllingen har skarpt fokus på gjennomføringskraft, for, som hun sier, fine ord betyr ingenting.

Helhetlig behandling

På Haraldsplass har en jobbet mye med lederprinsipper på alle nivå. Fyllingen trekker frem ansvar og roller, både overfor pasienter, mellom ansatte og mot omverdenen. For henne er det viktig å se pasienten som et helt menneske – ikke bare en med brukket fot eller lungebetennelse – men en person med alt det innebærer. Innsatsen må rettes mot helhetlig pasientbehandling.

– Det handler om å bry seg.

Fyllingens ballast utenfor helsevesenet har bidratt til at det blir stilt spørsmål ved innarbeidede vaner og rutiner. Hun kommer med tanker om nyskapning og innovasjon som hun mener også et sykehus må være opptatt av.

Hun trekker frem akuttmottaket som et eksempel. Der har det vært normalt at nyutdannede leger tar i mot pasientene. Men er det logisk at det skal være jobben til unge og uerfarne? spør Fyllingen. Burde det ikke heller være noen med erfaring?

– Haraldsplass er et av de første sykehusene i landet hvor erfarne overleger tar imot nye pasienter i akuttmottaket.

Krevende endringer

Kjerstin Fyllingen erkjenner at endringsprosesser i sykehus kan ta tid. Alt som skjer på et sykehus krever utrolig mye logistikk, der den ene faggruppen må vite hva andre har gjort.

– Å bryte med faste systemer, tar mye tid. Alle har forskjellige meninger, og alle må bli hørt. Her på sykehuset vil endringer få fatale konsekvenser hvis det ikke gjøres riktig.

Siden hun tiltrådte, har Haraldsplass for eksempel jobbet veldig mye med tverrfaglighet og mer strømlinjeformet pasientforløp. Men selv små endringer i rutiner er svært krevende. Når en vil endre ett sted, må en endre mange rutiner.

Korridorpasienter er et eksempel. Da Fyllingen tok over sjefsstolen på Haraldsplass, lå det pasienter i alle gangene. Sykehus var et av de verste i landet. For Fyllingen var det uverdig og ikke minst uforståelig. Hun visste at det var ledige senger på sykehuset.

– De ledige sengene var på andre avdelinger, med andre fagområder.

Beskjeden fra avdelingene var at dette klarer vi ikke, forteller Fyllingen.

Men hun var tydelig på at dette ikke var god pasientbehandling. Hun tok det opp i ledergruppen, og var klar på at dette måtte en bare få til. Det ble en kjempelang prosess, der rutinene i hele sykehuset måtte endres. Men det lyktes.

– I dag har vi gode rutiner for å unngå korridorpasienter. Løsningen var å involvere de ansatte og pasientene.

Hun har selv erfart hva manglede involvering kan bety. Fyllingen satt i stillingen som konsernsjef i den norske delen av Tryg forsikring, da den danske ledelsen i 2012 plutselig bestemte seg for å skifte topplederen. Hun fikk aldri noen forklaring på hvorfor de valgte å skifte leder.

Fokus på innovasjon

Haraldsplass har kommet langt i løpet av de årene Kjestin Fyllingen har ledet sykehuset. Selv er hun stolt over det sykehuset har fått til og viser til et helt ny sykehusbygg som ble tatt i bruk i løpet av høsten med 170 pasientplasser og smarte pasientrom.

– På noen områder er det tydelig at vi må jobbe annerledes. Vi må ta i bruk nye metoder, ha fokus på innovasjon og vi bruke ny teknologi. Innbyggerne har samme forventninger til sykehuset som til resten av samfunnet, konstaterer Fyllingen.

Hun peker på at Haraldsplass er finansiert av det offentlige og har samme rammer som andre helseforetak. Det er helt naturlig at midlene må forvaltes på en god måte og at sykehuset må få mest mulig ut av hver krone. Fyllingen peker også på at det blir stadig flere pasienter og kortere tid inne til behandling, samtidig som midlene er knappe. Det medfører at sykehuset må endre sine rutiner og være opptatt av innovasjon.

– Vi blir det første helseforetak i Helse Vest der alle ansatte får mobiltelefon. I dag brukes et calling-system. Men nå vil alt komme rett inn på mobilen, enten det er labsvar eller pasienter som kaller.

Gjensidig respekt

Kjerstin Fyllingen har i hele sitt yrkesliv jobbet med endring. Hun tror selv at denne mulighetsorienteringen har vært med til å skape et bedre sykehus. Samtidig understreker hun at den faglige kompetansen blant ansatte og ikke minst deres engasjement har vært like viktig.

– De som jobber her, vil pasientene det beste. De ser pasientene og snakker med pasientene. Medarbeiderne er svært dedikerte.

Det er ikke tvil om at Fyllingen er like dedikert som sine medarbeidere. For å hindre smitte, må alle som jobber med pasienter og behandling ta av seg smykker og klokker. Sjefen deres gjør det samme, for å gå foran som et godt eksempel.

Fem år etter at hun tok over som sjef på Haraldsplass, kan Kjerstin Fyllingen mye mer om sykehus og helse. Naturlig nok. Men det at hun var åpen på at hun manglet medisinsk kompetanse da hun begynte, tror hun ga henne respekt. Når det har vært noe hun ikke kunne, har hun spurt de som har kompetansen. Det har også vært viktig for henne å få den gode dialogen på plass.

– Jeg håper at ansatte opplever at jeg har respekt for dem. Samtidig må jeg som leder av og til utfordre dem, sier hun.

– Noe av det som er viktig når en skal bygge en kultur, er at vi må kjenne hverandre og ha en ønsket retning for hvilken kultur vi ønsker oss.