– Det er lett å få ansatte med på det du vil, om du klarer å tenne dem

Jeg er opptatt av et begrep som heter innlevelse, det å leve seg inn i andres måter å tenke og føle på. Jeg tror dette burde være fundamentet for all god ledelse.

– Det er lett å få ansatte med på det du vil, om du klarer å tenne dem, sier Erik Damman.

Det var dette som var utgangspunktet for hele bevegelsen Framtiden i våre hender. I løpet av noen få år fikk organisasjonen nesten 30.000 medlemmer fordi folk ble inspirert av tankene om medlidenhet, empati og trang til rettferdighet som Erik Damman uttrykte i boken med samme tittel.

– Det var helt utrolig hvordan reaksjonen var da boken kom ut. De som tenkte på dette, tente voldsomt. Til åpningsmøtet i Nadderudhallen kom det 3000 mennesker, med busser fra hele landet, erindrer Damman.

Meningsløst

Da Erik Dammann skrev boken Framtiden i våre hender i 1974, var det starten på hans sterke samfunnsengasjement. Siden har han skrevet 17 bøker utgitt på syv språk.

– Den gangen for 45 år siden, var det ikke klima og miljø som var utgangspunktet, sier han.

– Det var global rettferdighet. Jeg følte at vi gjennom fire hundre år hadde bygget vår industrielle og materielle fremgang på å utnytte den tredje verden.

– Jeg så en situasjon hvor de fleste mennesker i verden sultet og hadde store problemer, fortsetter Erik Dammann.

– Det virket så meningsløst på meg, for meg som var veldig opptatt av verdier. Det må gå an å skape en bevegelse for å gjøre noe med denne meningsløsheten, tenkte jeg. Jeg ville få vårt samfunn til å satse på andre verdier fremfor å bygge på konkurranse, snever egennytte og konkurranse. Utgangspunktet var medlidenhet, empati og følelse for de åtti tusen barna som daglig døde av sult og mangler i den tredje verden, mens vi andre hadde langt mer enn vi trengte.

Konklusjonen var at vi som hadde for mye i forhold til vårt eget beste, slik Damman så det, ikke kunne fortsette med en politikk der økt egen velstand var hovedmål.et

– Ja, det var dette som var motivet og drivkraften. Jeg hadde alltid fryktet et overfladisk materialistisk syn på livet og verdier.

Tømmerhuggeren

Det hele startet egentlig etter at Erik Dammann hadde jobbet i et reklamebyrå noen år. Han forlangte å få de kundene som arbeidet med sosiale og ikke-materielle verdier. Ideen var å bygge samfunnet etter åndelige immaterielle verdier.

– Mine foreldre var religiøse, kristne. Det var ikke min vei, men i bunnen av engasjementet lå en stor interesse for åndelige verdier. Åndelige verdier jeg nok ble påvirket av. Far var kolossalt opptatt av natur og av å bevare den, han hadde en miljøinteresse som ikke var så vanlig den gangen.

Erik Damman kan ikke helt forklare ikke hvor det kom fra, men helt fra han var liten hadde han en interesse for det sosiale, forteller han.

– Jeg var veldig opptatt av å forstå folk fra andre kulturer og andre måter å leve på. Da mine venner dro for å studere i utlandet, dro jeg på tømmerhogst og bodde sammen med tømmerhoggere og lå på koje og ble venner med dem.

Samoas verdier

Da Erik Dammann var nygift med sin Ragnhild, dro de to til Samoa i Stillehavet for å lære andre måter å tenke på.

– Vi har reist verden rundt og bodd i stråhytter, palmehytter, snøhuler og ligget på leirgulv. Vi følte en slags forpliktelse til å forsøke å sette oss inn i hvordan andre mennesker hadde det.

Og det var her på Samoa han lærte det han trengte å vite om ledelse og det å forholde seg til andre mennesker.

– Vi hadde griseflaks, for det var egentlig bare av opplevelsestrang min kone og jeg dro dit. Vi hadde lyst til å rive oss løs fra meningsløs rutinetilværelse, og jeg begynte å føle at reklamebransjen ikke var det stedet jeg burde tilbringe resten av livet. Vi skulle bare reise et annet sted og oppleve noe helt forskjellig.

Før de dro, satt ekteparet sammen med barna, rundt en globus og prikket inn et sted. Og så havnet de på Samoa.

– Det var flaks i forhold til mitt fremtidige liv og gjerning, og de verdiene jeg hadde. Samoa var det mest sosiale samfunnet i verden. De satset veldig lite på materiell fremgang.

Samoa var også verdens tredje fattigste land den gangen, og likevel var det ikke et eneste fattig menneske der, i den betydning at de ikke led nød, påpeker Damman. De samarbeidet og delte alt, og hadde nok med den lille inntekten de hadde.

– Der lærte vi vi virkelig innlevelse, felleskap og samarbeid i praksis. Det var en god del av inspirasjonen til Framtiden i våre hender.

Hadde ingen midler

– Har disse menneskene vært med på å forme din lederfilosofi?

– Jeg tror på samarbeid og fellesskap basert på innlevelse som er et godt utgangspunkt for det å ta tak i ledelse, sier Erik Dammann.

– Da jeg trengte ansatte i Fremtiden i våre hender var det for å starte et informasjonssenter. Vi hadde ingen midler. Vi drev med frivillige gaver, og da sa det seg selv at de som søkte jobb i dette informasjonssenteret ikke kunne være motivert av økonomisk egeninteresse.

De som ble ansatt fra starten, var de som hadde latt seg inspirere av boken og det Damman hadde sagt og skrevet. Det første året jobbet de nesten gratis.

– Helt fra starten var jeg avhengig av å inspirere og ikke lokke med gulrot eller true med pisk, men med inspirasjon, det at vi følte at våre verdier ble delt. Det å inspirere var grunntanken.

Lokket ikke

– Nå styres bedriftene mest av interesse for bunnlinjer. Du tenkte annerledes?

– Det er en konflikt mellom to måter å tenke ledelse på. Vi drev det annerledes. Det var ikke mulig å samle folk på basis av egennytte, slik som det vanligvis er, det at man lokker folk med lønn og håp om forfremmelse. Hos oss var det styrken i de ansattes medfølelse og interessen for de verdiene vi sto for som drev det hele.

Damman skjønte raskt at det ikke nyttet å pushe de som var kommet for å være med i Framtiden i våre hender. Det var engasjerte og uselviske mennesker, og han kunne ikke bare plassere dem inn i et fastlagt organisasjonsopplegg.

– Jeg måtte leve meg inn i deres situasjon og finne ut hvor de passet.

– Litt tilbake til fremtiden. Er du redd for at kloden vår skal bli ødelagt i nærmeste fremtid?

– Den er allerede ødelagt, slår Erik Dammann fast. – Den er ødelagt i en sånn grad at de færreste har forstått det. Men det som virkelig har overbevist meg om alvoret, jeg har vært opptatt av dette i tiår, er sammenhengen mellom vekstkonkurranse og naturødeleggelse, sier han og utdyper:

– I løpet av 45 år har vi utryddet 2/3 av alt biologisk liv på planeten. Da snakker vi om alt fra insekter, mikrorganismer, fisk, krypdyr, ja alt levende liv. Det skyldes at vi har tredoblet vårt forbruk og vi krever mer og mer av klodens arealer for å utvide vår virksomhet, en virksomhet som er tatt fra leveområdene til disse dyrene. Det er vanskelig å se hvordan vi skal rette opp dette igjen.

Kjempe for verdier

– Hva kan en norsk bedrift gjøre?

– Det er et vanskelig og viktig spørsmål, sier Erik Dammann. – Jeg mener at det er umulig å fortsette en vekstpolitikk som igjen øker forbruket og dermed øker produksjonen og igjen øker belastningen på ressurser og arealer. Hvordan skal en bedrift bidra til en stans i dette racet når dens formål er å vokse og styrke sin konkurranseevne i forhold til andre? Det er et fryktelig vanskelig spørsmål.

– Har du noe svar?

– Nei, jeg har vel egentlig ikke det. Jeg tror ikke det er tenkelig at ansvaret for den forandringen vi trenger kan komme fra et næringsliv som sitter fastlåst i de verdiene som de har som oppgave å kjempe for. Men i den grad opinionen forandrer seg, så vil det nok også skje en endring i næringslivets ledelse.

– Jeg husker i 70-årene, formannen i reklameforeningen intervjuet en rekke av de store næringslivslederne i Norge. De snakket om var hvordan de ville se på det å bli plassert som ledere av en statsbedrift i stedet for en privat. De fleste, selvfølgelig påvirket av datidens holdninger, sa de ville se det som et pluss fordi det ville gi dem et mer naturlig samfunnsansvar enn det de hadde som private bedriftseiere. Den holdningen til fordeling og ikke-materielle verdier som vokste frem den gang, skyldtes ofte 68-erne som hadde skapt en holdning som påvirket næringslivslederne. Den holdningen de ga uttrykk for, viste at også næringslivsledere kunne bidra til en forandring.

– Vi er nødt til å snu, vi kan ikke fortsette med de holdningene som driver oss i dag, slår Erik Dammann fast.

Erik og kona

– Savner Norge en Erik Dammann i dag?

– Vi savner en som jeg aldri har vært. Jeg har stort sett utrettet noe ved hjelp av skrift. Vi kunne trengt en folketaler, en som virkelig kunne rive folk med seg, en Bjørnstjerne Bjørnson.

– Winston Churchill lovte ikke annet enn blod svette og tårer, han lovte at de skulle klare de vanskelighetene som sto fremfor dem fortsetter Erik Dammann. – Vi trenger sånne i dag, som sier: dette er ikke populært, men dette er noe vi må gjøre. Det måtte være en som tok sjansen på miste all popularitet for å si det han visste var sant, Den som til nå har vært nærmest, er ei 15 år gammel svensk jente som heter Greta.

Erik Dammann og kona Ragnhild har alltid utfylt hverandre. Ikke nok med at de har åtte barn, de har også et hjem hvor de tok seg av barn som trengte en familie.

– Er det nødvendig for ledere å ha det godt på hjemmebane for å fungere i en bedrift?

– Jeg hadde aldri klart dette her om det ikke var for kona mi, sier han. – Hun er kolossalt sosial på det personlige planet. Hun forsto det jeg drev på med. Hun har lært meg mye om det å være sosial overfor andre.

En å stole på

– Selv er jeg en sosial kløne. Jeg kan ikke det der med smalltalk. Jeg er ikke flink til å nærme meg fremmede mennesker. Jeg må fremdeles lære av kona mi å være mer sosial. Jeg reiste med trikken her om dagen, og for en gangs skyld satte jeg meg ved siden av en eldre dame, det var noe jeg aldri hadde gjort før. Jeg spurte om hvordan hun hadde det. Det viste seg at hun var svært ensom og glad for at jeg snakket til henne. Da jeg kom hjem og fortalte alt til kona, sa hun: Og så ba du henne ikke med deg hjem? Her har jeg mer å lære, tenkte jeg.

Erik Damman er klar på at han hadde fungert mye dårligere som leder av Framtiden i være hender om han ikke hadde hatt kona. Der er det ingen tvil.

– Når en ansatt kom til deg og sa, jeg har et problem, Erik, hva da?

– Jeg har opplevd en rekke ganger at medarbeidere har kommet og sagt: Erik, hjelp meg! – Da hadde jeg ikke annet å gjøre enn å sette meg ned og lytte, vise innlevelse og deltagelse.

– Faren er at en leder kan bli en mors- eller farserstatning, det er noe de fleste vil si at man skal være varsomme med. Samtidig tror jeg at de beste lederne på en måte er en mors- eller farsfigur. De ansatte opplevde at jeg var en man kunne stole på, en som var med dem og ikke skulle styre og manipulere, men vise at man har felles interesser, at man er en man kan gå til og stole på.

Ulikhetene vokser

– Det er ofte mye mistillit til ledelsen i dag, fortsetter Erik Dammann. – Det er mye skepsis og ofte ikke uten grunn. Jeg tror ofte det dreier seg om ulikheter, ulik fordeling og at næringsledere rykker fra, kort og godt at ulikheter i samfunnet vokser. Spesielt gjelder det hvis man er plassert himmelvidt fra de ansatte når det gjelder inntekt og privilegier.

– Da kan det nesten være umulig å bli oppfattet som en mors- eller farsfigur. De rikere blir rikere og de fattige blir fattigere. Vi har et forholdsvis jevnt fordelt samfunn, men det er tydelig at nå vokser ulikhetene raskt. Det er vanskelig å unngå det i en nyliberalistisk økonomi.

– Klarer vi å hente oss inn igjen?

– Alt dette forutsetter ikke bare reform eller justering, det forutsetter en slags revolusjon. Men det må utløses, og det er det jeg savner; en som virkelig kan få folk med seg. Vi trodde Barack Obama var en revolusjonær, men så viste det seg at han ikke var det. Nelson Mandela vakte også håp, men han hadde brukt opp kreftene sine i fangenskap.

Sette grenser

– Du er 88 år. Hva har du ugjort?

– Å få folk til å forstå at fremtiden forutsetter krav og grenser, sier Erik Dammann konsist. – Det som trengs nå er folk som disse streikende skolelevene. De må forlange at politikerne stiller krav til oss. Men det er ikke lett. Vi vet jo at ungdommene har vanskelig for å gi avkall på alt det nye, og som de gjerne er avhengige av, enten det er nye mobiler, avansert internett, moderne moter eller kroppsforandringer.

– Det er noe som gjelder oss alle, både deg og meg, vi kan føle at det burde gjøres, men vi klarer ikke å gjøre det individuelt. Vi må gjøre det som gruppe, ved å kreve at politikerne i større grad skal sette grenser.

– Har de som har tatt på seg rollen som statsledere, sviktet?

– De har ikke våget. De meste bevisste politikere forstår, men de har ikke våget å ta konsekvensen av det. De er redde for å tape velgere og posisjoner. Vi trenger som nevnt en Winston Churchill som sier; samme faen, om vi skal gå gjennom blod svette og tårer, så må dette skje. Gå inn for meg og jeg skal sette de rammene som trengs.

– Ungdommen har jeg håp til. De har en begeistring som tilsier at her er det muligheter. Jeg håper at ungdomsopprøret vi ser nå kan bli gjenstand for debatt om dette i hvert fall.

Felleskap

– Gjennom et langt liv som miljøforkjemper, har du funnet ut hva meningen med livet er?

– Det må være å føle at man kan utrette noe for flere enn meg selv. Et liv som bare går ut på å tilfredsstille mine egne behov, blir et fattig liv. Dessuten har min kone og jeg alltid lagt vekt på det å oppleve og virkelig leve med stor L. Det gir et meningsfylt liv.

– Det må være forferdelig når man ligger for døden og spør seg selv om hva man har utrettet for andre mennesker, og må svare at det man har arbeidet for kun er egen rikdom og karriere. Jeg håper vi har hatt kontakt med noe i oss selv som er større enn oss selv, som kanskje kan ha med religion å gjøre, og som er en opplevelse av felleskap i dypere forstand. Hvis ikke, må man føle en meningsløshet.

Psykiske nedturer

Erik Dammann har hatt sine nedturer, han har slitt og strevet og har til tider jobbet alt for hardt.

– Jeg har opplevd å gå ned i en dyp og mørk dal hvor jeg var helt arbeidsudyktig. I en periode orket jeg ikke være i byen og flyktet opp til en hytte i Vågå. Jeg ville være alene med meg selv for å kunne komme sterkere tilbake.

– Da lengtet jeg vanvittig etter kona. Da måtte jeg gi henne noe som uttrykte min kjærlighet. Jeg er glad i treskjæring, så der oppe i Vågå skar jeg ut en liten skulptur av henne og meg.

Da Damman startet Fremtiden i våre hender hadde han en veldig fremgang og alt så ut til å lykkes. Men ambisjonene var ifdølge ham selv for store, og fremgangen ble avløst av skuffelse og psykiske nedturer. Det skjedde gang på gang; nye store prosjekter, ny fremgang og nye nedturer.

– Jeg har vært veldig langt ned noen ganger. Men det har gjort det lettere å forstå andre mennesker og deres problemer.

– Jeg tror en leder må oppleve både opp- og nedturer for å bli et bedre medmenneske – og en bedre leder.

– Hva vil du bli husket som?

– Hvis jeg kan bli husket som en som styrket menneskers innlevelse og rettferdighetsfølelse og som bidro til økt interesse for dypere ikke-materielle verdier, ja, da skal jeg være fornøyd.