– Er du god nok, er du gammel nok

Å være yngst på jobben har til alle tider vært en krevende posisjon. Du må bevise for de andre at du duger, og du må – til en viss grad i alle fall – tåle å bli sett på som «ferskning».

Hva da om du både er blant de yngste, men også sjefen for det hele?

Å være ung som leder krever både stamina og ydmykhet.

– Når du som ung leder kommer inn i et etablert nettverk, vil det allerede være på plass en struktur som ofte har vært tilstede i mange år. Det er en rekke personer du må forholde deg til, noen av de har kanskje vært i virksomheten like lenge som du har vært på jorda, sier seniorforsker Robert H. Salomon ved Arbeidsforskningsinstituttet (AFI).

Dagens Perspektiv har møtt to eksemplarer av arten «unge ledere», som er svært bevisst både sin egen rolle og sin egen alder.

Tok saken i egne hender

Ingrid Compton (29) er nyinnsatt hotellsjef på First Hotel Grims Grenka i Oslo.

Da hun som 21 åring ble teamleder for et lite privatdrevet hotell på Sørlandet, fikk hun erfare hvordan hun selv ikke ville drevet hotell om hun fikk bestemme.

Fra den dagen har hun jobbet seg oppover, med klare intensjoner om hvordan en leder kan få det beste ut av sine medarbeidere.

Den største utfordringen som ung leder er, ifølge Ingrid, mangel på livserfaring. Å komme inn som ung leder og samtidig klare å overbevise medarbeidere med 20 års lenger livserfaring, om at det er behov for omstrukturering i bedriften – da gjelder det å ha tro på seg selv.

– Når man er ung leder er det lett å sette spørsmålstegn ved egen kompetanse. De som har jobbet i bedriften i 20 år har kanskje lettere for å forstå helhetsbildet, men jeg er nødt til å stole på meg selv og at jeg fikk denne jobben for en grunn, sier hun.

Ingrid ønsker at hennes medarbeidere skal se på henne som en kollega med utvidet ansvar, og at de skal fikse jobben sammen.

– Den eneste forskjellen er at jeg skal sitte på svarene som de ikke har, og at de trygt kan komme til meg om de er usikre på noe, sier hun.

Den unge hotellsjefen legger ikke skjul på at hun setter ærlighet, tydelighet og ansvar for egen læring høyt på agendaen, både når det gjelder seg selv og sine kollegaer. Hun er mer enn gjerne villig til å gi all sin tid til å utvikle de hun har i staben sin, så lenge de viser innsikt og et ønske om det selv.

– Jeg forventer at de våger å evaluere seg selv i arbeidet de gjør. Om de tør å være ærlige på hva de trenger, er forutsetningene mye større for at jeg også skal kunne hjelpe dem i sin utvikling, presiserer hun, og legger til at under stillingsintervjuer forteller hun mer om hvem de får som sjef, enn hvem hun ønsker å ha som ansatt.

– Jeg har trålet både søknad og cv til de som søker på jobben, og synes det er rett og rimelig at de får et innblikk i hva de går til her. Noen synes det er topp med slike forventninger, mens andre har faktisk takket nei, fordi de ikke er klare til å evaluere seg selv på det nivået riktig ennå, sier hun.

110 prosent ærlig

Sine beste egenskaper som leder er hun ikke i tvil om. Med mange jern i ilden opp gjennom årene har hun blitt god på å tilpasse seg enkeltmennesker for å få det beste ut av dem. Samtidig er hun stort sett alltid blid. Oppstår det sure situasjoner blir hun raskt ferdig med det, og lar ikke det dårlige humøret henge i lenge. Til sist er det ærligheten.

– Jeg er 110 prosent ærlig, og det er både på godt og vondt. Har jeg en dårlig dag, er jeg ikke redd for å vise det til kollegaene mine, sier hun.

Ingrid ønsker å vise tydelig at det er lov for alle å ha dårlige dager, og har tro på at hvis hun våger å vise sårbarhet, vil hennes medarbeidere også tørre å komme til henne om de har problemer av noe slag.

Sjefens sjef: – Pågangsmot

Håkon Gaarder-Larsen er driftsansvarlig for Tribe hotellene, selskapet som blant annet drifter First Hotel Grims Grenka hvor Ingrid sitter med ansvaret for sine medarbeidere. Han er ikke i tvil om at den unge hotellsjefen er på rett plass.

– Ingrid har et stort pågangsmot og er ikke redd for å utfordre oppover i systemet, noe jeg setter stor pris på.

– Samtidig er hun utrolig flink med mennesker og god på å legge til rette for at hennes medarbeidere også skal levere på best mulig måte, sier han.

Ifølge Gaarder-Larsen mestrer Ingrid den avgjørende balansegangen mellom å ha klare retningslinjer, samtidig som hun gir rom og tillit til at medarbeiderne er i stand til å ta egne beslutninger der det trengs.

Hotellsjefens unge alder mener han er uvesentlig, da satsing på unge ledere er en del av tradisjonen i selskapet.

– Slik har det alltid vært i Tribe og First Hotels, og det er viktig for oss å hjelpe frem gode talenter. Ingrid har noen veldig klare ideer om hvordan ting skal løses, og den største utfordringen kan av og til være å holde henne litt tilbake, slik at hun bruker ressursene sine på riktig måte. Ingrid er meget selvgående, men bruker hjelpen hun har over seg til å få bekreftelse på at hun er på rett vei, noe som er svært nyttig i hennes situasjon, sier han.

Drar lasset sammen

Andreas Gloppholm Hjelle (26) er ikke i tvil om hva som kreves av ham som nyinnsatt kjøpmann for Rema 1000 på Øyrane i Førde. Med en fartstid på 10 år i bransjen har den unge lederen på 26 tatt med seg verdifull kunnskap i årenes løp.

– Ledelse i mine øyne betyr å være i samme båt og styre skuta i fellesskap i samme retning. Jeg har ikke noe mål om å være den store autoritative lederen på toppen. Jeg må riktignok ta avgjørelsene, men vi drar lasset som et lag.

God utdanning og godt humør

Andreas mener selv at han kommer langt med å ha respekt for sine ansatte, være grei og vise god arbeidskapasitet og vilje på gulvet. Han likestiller seg med resten av teamet, er synlig i butikken og ville aldri bedt de andre om å utføre en jobb han selv ikke kunne gjort. Da vi møtes for intervju har han akkurat dratt over gulvene med vaskekluten for at butikken skal ta seg best mulig ut for kundene.

– Jeg vil at det skal føles kjekt å komme hit. Ikke bare for at kundene skal få en god handleopplevelse, men også fordi jeg ønsker at medarbeiderne mine skal ha en god dag på jobben.

At Andreas liker å jobbe med mennesker, er ikke vanskelig å forstå. På vei gjennom butikken hilser han på kundene sine og sprer god stemning der han småprater med kollegaene mellom hylleradene. Den gode atmosfæren vitner om at den unge kjøpmannen setter godt arbeidsmiljø høyt på agendaen.

Foruten lang arbeidserfaring har Andreas også nyttig utdanning med seg før han tiltrådte stillingen som kjøpmann. Arbeids og organisasjonspsykologi med ledelsesutvikling, personalpsykologi, samt stress- og konflikthåndtering er noen av hovedtemaene fra Universitetet i Bergen som har gitt god ballast til jobben han nå har tatt fatt på.

Sjefen om sjefen: Fremoverlent, positiv og høflig

Jan Arild Byttingsvik var den som skrev Franchisekontrakt med Andreas gjennom Rema Franchise Norge AS, Region Nordre Vestland. Han mener den unge kjøpmannen har alle kvalitetene som skal til for å kunne utøve jobben sin som leder, til tross for sin unge alder.

– Andreas skapte et veldig positivt inntrykk både i sin søknad og under samtalen vi hadde. Han fremstod som fremoverlent, positiv og høflig. Fra sin tidligere arbeidsgiver fra samme bransje i Bergen har han vist at han er god på samspill, reflektert og ikke minst flink med kundene våre, sier han.

På spørsmål om den unge kjøpmannens alder, er ikke Byttingsvik i tvil.

– Er du god nok, er du gammel nok.

– Andreas er en lagelig god kar som er godt likt og ikke minst dyktig på å lede andre. Han har god utdanning med seg fra Bergen og han drar denne butikken videre med en eventyrlig vekst i ettertid av sin ansettelse.

Sett deg inn i bedriftens kultur fra dag én

Seniorforsker ved AFI, Robert H. Salomon er også tidligere direktør samme sted. Etter 25 år med forskning innen arbeid, ledelse og mestring er han klar i sin tale til unge og lovende ledere.

– Før du kan utrette noe som helst fra lederstolen, er det viktig at du gjør deg kjent med bedriftens hovedkultur. Hva legger de vekt på øverst i ledelsen? Hva forventer de seg nedover i avdelingene? Like viktig er det å kjenne på egenarten til mulige subkulturer som allerede eksisterer der de ansatte møter kundene ansikt til ansikt, sier han.

Særlig to avklaringer mener forskeren det vil være lurt å gjøre i starten: Hvilke prioriteringer står høyest, og hvordan løser de arbeidsoppgavene på gulvet?

– Det er her du eventuelt vil møte både tilslutning og motstand i forhold til hva du ønsker å få utrettet i bedriften.

– Finn ut hvordan kulturene ser ut, før du vurderer om du skal bryte de opp eller spille med de samme reglene, råder han.

Avvent den største revolusjonen

En fallgruve som unge ledere lett kan havne i, ifølge Salomon, er ønsket om å skape revolusjon når de kommer til makten i en bedrift. Med relativ fersk lederutdanning i sekken har man mye teoretisk kunnskap i bakhodet som det er fristende å sette ut i praksis. Dette kan fort bli problematisk om en ikke trår varsomt.

– Utfordringen blir å være tydelig og ydmyk samtidig, sier Salomon.

Med dette mener han at som leder må du signalisere på en klar måte hva du ønsker i bedriften og hos dine medarbeidere.

Det er viktig å bygge lederskapet på det som kalles personlig autoritet, og ikke bare den formelle makten.

– Som leder har du fått en formell makt, og det er jobben din å kunne bruke denne. Du har en styringsrett det er forventet at du vil bruke i din stilling som leder. Men det står også i Arbeidsmiljøloven at du har en omsorgsplikt for de ansatte. Det innebærer at du skal legge til rette for at arbeidstakerne får jobbe i et arbeidsmiljø som gir grunnlag for en helsefremmende og meningsfylt arbeidssituasjon. Dette gjelder både fysisk og psykisk, presiserer forskeren.

Han påpeker at det å kunne balansere mellom styringsrett og omsorgsplikt blir en av de viktigste utfordringene du vil møte som ny leder, og spesielt når du møter motstand hos dine eldre medarbeidere. Her har Salomon en oppfordring:

– Noe av det smarteste du kan gjøre her, er å ha en forståelse for at de medarbeiderne som har vært i bedriften en stund har mye kunnskap, kompetanse og erfaring.

– Forstå, men vis det også overfor andre at du som fersk leder faktisk respekterer disse kvalitetene.

Valget er tatt

Tove Gartland er partner i Assessit og har jobbet med lederutvelgelse i 15 år.

Hun sier det er viktig ha åpenhet i prosessene rundt ansettelsen for å gi den nye lederen legitimitet i lederskapet sitt.

– Altså at den unge lederen får en respekt fra de andre medarbeiderne, og en anerkjennelse for at denne personen har fått rollen på grunn av noe spesielt.

– Dette stiller også krav til rekrutteringsprosessen, det krever en åpenhet rundt egenskapene den nye lederen skal ha, og hvilken fagkompetanse som ønskes inn i bedriften. Med en slik åpen prosess vil medarbeiderne lettere kunne forstå at det er nettopp denne kandidatens egenskaper, erfaring og kompetanse som er nødvendig for bedriften, sier Gartland.

Robert H. Salomon mener også det er viktig å synliggjøre på et tidlig tidspunkt hvem det er som har avgjort at du har fått tilbud om lederjobben. Som regel er det et styre eller et overordnet organ som har vedtatt at du var den med best kvalifikasjoner for stillingen.

– Når valget av leder er avgjort, vil det være fornuftig av deg i lederposisjonen å ta en samtale med de som eventuelt føler seg forbigått. Avklar ting rundt forholdet som oppleves som problematisk, men selvfølgelig med en klar beskjed om at slik er realiteten, råder Salomon.

Han presiserer at du som leder har fått et gitt mandat, og må balansere dette med å være ydmyk og ha en forståelse ovenfor dine medarbeidere. Du kan gjerne bruke klisjeen om at dere må spille hverandre gode, men intensjonen er at du klarer å vise at du ønsker å lytte og lære av dem som har mer erfaring enn deg selv.

– Det kan dreie seg om ren teknologisk erfaring, altså hvordan dere løser en del saker, men også markedserfaring om hvordan dere best forholder dere til bedriftens kundenettverk.

– De eldre sitter gjerne på et hav av kunnskap og kompetanse som er avgjørende for at du skal få bedriften din til å lykkes. Bruk den, er hans råd.

Lett å gå seg vill

For en ung leder som kommer utenfra kan målstyringene fra eier og toppledelsen i store konsern eller offentlig administrasjon ofte oppfattes rigide og strenge. En som har vært i bedriften en stund og kan faget, vil ifølge Salomon lettere kunne klare å omformulere rigide byråkratiske styringssignaler til noe som fungerer i praksis på gulvet.

– Dette er noe som gjerne kommer med mer erfaring, at man klarer å balansere og sjonglere bedre med strenge direktiver ovenfra. I de aller fleste bedrifter vil det være nødvendig med en viss fleksibilitet på dette området.

– Er du helt fersk i lederstolen kan det fort gå skeis om du selv blir for oppsatt av å følge de byråkratiske målene uten å forstå hvordan de kan praktiseres på en lempelig og fleksibel måte av medarbeiderne i deres daglige arbeid, sier han.