Ledere i det offentlige prioriterer for dårlig

I artikkelen «Too Many Projects» i Harvard Business Review hevdes det at ledere tar på seg for mange prosjekter, som de ikke klarer å håndtere. Resultatet blir at medarbeiderne dynges i arbeid.

Problemstillingen er ikke ny, ifølge lederrådgiver Jan Wiese. Han forteller at den ble heftig diskutert på 1990-tallet.

LES OGSÅ: For operativ ledelse kan gi dårlige prioriteringer

LES OGSÅ: For mange baller i lufta

– Den største forskjellen i dag er at problemet har fått økt aktualitet, spesielt i offentlig sektor. Dette handler i bunn og grunn om endringsledelse, og mangelfull opptreden. Vi ser at ledelsesideologien i det offentlige spriker mer enn noensinne. På toppnivå handler det først og fremst om kjøpslåing om ledelsesinitiativer. Det fører til at nivået under blir pålesset oppgaver, sier han.

Helse og politi

Ifølge Wiese setter Harvard Business Review-artikkelen fokus på et viktig ledelsesfenomen. Han trekker frem sykehusdriften som et hjemlig eksempel:

– Man tror at man hjelper de mest krevende helsetjenestene med samlokalisering, men samtidig skyter de fagmiljøene ned. Den fikse idéen om å spare penger kan være god, isolert sett, men den må gripes an på en annen måte – ved å innføre tiltak som hjelper miljøene til å endre på de faktiske problemene, utdyper han.

Fellesnevneren er at man tror at man kan sette inn tunge tiltak, og at dette ikke skal berøre annen drift. Et mangefullt bilde av totalsituasjonen skaper problemene, mener Wiese, som drar parallellen til musikkens verden:

– Uttrykket «Side Chaining» handler om at ett instrument kan sette premissene for hvordan de andre instrumentene vil låte i et ensemble. Skrus basstromma opp, eller blir stemt på en bestemt måte, vil det påvirke resten av instrumentene. Slik er det i ledelse også. Innen politisk ledelse opereres det dessuten med et annet ledelsesprinsipp enn på organisasjonsnivå. Der er målet å skaffe politisk flertall. Det går på bekostning av praktiske løsninger, sier han, og legger til at både politireformen og Nav er gode eksmpler på at politisk ledelse sier «sånn skal det være».

«Kill your darlings»

Politikerne ender opp som brikker i et spill som ikke kan fungere, fordi det blir umulig å gjennomføre alle prosjektene, mener Wiese, som presiserer at praktiske løsninger er kontekstavhengige.

– For å bli flinkere til å prioritere praktiske løsninger, og dermed unngå for mange prosjekter, må ledere forholde seg til alt. En vertikal dialog er derfor viktig. Ledere må ha dialog med ledere på nivået over for å finne løsninger. Alle må hjelpe hverandre med å se helhetsbildet. Da blir en viktig oppgave å definere hvilke løsninger og prosjekter man skal vrake. «Kill your darlings». Det kan være smertefullt, men er en viktig oppgave, sier han.

Og ofte har ledere løsningene, til tross for at de fortsetter å lete etter dem, mener han:

– Virksomheter og avdelinger fortsetter gjerne med å skape nye problemer, selv om de i bunn og grunn har løst oppgaven. Se på HR-bransjen. Der jobbes det fortsatt med å kjempe for at HR-faget blir mer synlig og får økt status. Men i virkeligheten har faget allerede oppnådd høy status. Alle forstår at humankapital er viktig i dag. Problemet er løst, men bransjen fortsetter å kjempe for en posisjon. Nettguru Clay Shirkys har sagt det slik: «Institusjoner vil forsøke å holde liv i det problemet de er løsningen på, siterer Wiese.

En annen ulikhet som rår i politisk ledelse er den manglende viljen til å lære av meningsmotstandere. I andre organisasjoner har man fortstått at læring bringer dem fremover.

– I politikken er det om å gjøre å danke ut meningsmotstandere, og man unngår å høre på dem. Men man bør lytte til dem man er uenig med for å bli klokere, anbefaler han.

Strategisk tenkning

Assessit-leder Sonja Hauan poengterte at ledere med operativ bakgrunn kan få problemer med å se helhetsbildet, når de får strategisk ansvar. Wiese støtter Hauan i dette, og mener noe av problemet handler om hvordan disse lederne blir selektert.

– Organisasjoner er som en pyramide. Lederen må plukkes ut av et utvalg mennesker. Strategisk tenkning må være det viktigste kriteriet for en leder. Jo høyere opp, desto mer gjelder det. I dag selekterer man ofte ledere av helt andre kriterier: renommé, nettverk, ansiennitet, handlekraft, popularitet. Når dét teller mest, får man heller ikke de beste lederne. Det kan føre til at mange dyktige ledere ikke får brukt kompetansen sin. Utvelgelse av ledere skal ikke handle om ansiennitet eller at man fortjener en sjanse etter lang og tro tjeneste, selv om det er lett å tenke at folk som har lyktes på et lavere nivå også vil gjøre det bra som leder på et strategisk nivå, sammen med et godt team. Men ledere må ha gode strategiske evner for å lykkes, og en god strateg er som regel også en god fasilitator, utdyper Wiese.

Han mener at løsningen på prosjektoverfloden ligger i rekrutteringen av ledere: Er lederne flinke nok strategisk, er de også flinke til å prioritere. De ser tidlig hva som bør prioriteres vekk, og har sørget for å utvikle og fasilitere et godt team rundt seg.

To kategorier ledere

Ifølge Wiese eksisterer det to typer ledere: De som skaper situasjoner, og de som blir skapt av situasjonene. Én som defineres av samfunnsutviklingen, og som har vist å smi mens jernet er varmt, og den andre typen, som har skapt sin egen utvikling.

– Steve Jobs var et klassisk eksempel på en leder som måtte komme, på grunn av samfunnsutviklingen. Alt lå til rette for en Jobs. Mens andre ledere, som Kjell Inge Røkke, har skapt sin egen utvikling gjennom initiativer. Røkke er ikke et resultat av en samfunnsendring. Fra fotballens verden kan Solskjær og Drillo sees på som paralleller til Jobs og Røkke. Når det gjelder å mestre det viktiste strategiske arbeidet, har ledere som har skapt sin egen utvikling et fortrinn, sier Wiese, og kommer med nok en analogi fra musikken:

– I improvisasjonsteori har vi åpne og lukkede former. Improvisasjon innenfor en ramme vil som regel bli begrenset, mens improvisasjon i upløyd mark gir flere muligheter, avslutter han.