Henter toppsjefene fra egne rekker

• Ved utgangen av 2018 hadde 34 av 50 selskaper, 68 prosent, en toppsjef som var rekruttert internt.

• – Jeg flyter bedre på min erfaring herfra enn jeg trodde jeg ville gjøre. Det er som om jeg har denne organisasjonen «i blodet», sier Kristin Skogen Lund, som gikk til toppjobben hos sin gamle arbeidsgiver Schibsted etter å ha vært ute i nesten ni år.

• Per Hove, ny toppsjef i it-selskapet Evry, rykket opp til toppjobben etter å ha vært konserndirektør. Han mener det er en fordel med intern erfaring. – Jeg vet hva vi driver med, ned i detaljene.

I september kom nyheten om at mediekonsernet Schibsted skulle splittes opp. Den digitale rubrikkvirksomhet utenfor Norden skulle skilles ut i et eget selskap ledet av Rolv Erik Ryssdal, som har vært konsernsjef i Schibsted helt siden 2009. Endringen utløste dermed et toppsjefskifte, og inn som ny konsernsjef i «nye» Schibsted, etter Ryssdal, kom Kristin Skogen Lund.

Hun kom fra sjefsjobben i NHO, og tiltrådte i Schibsted den 1. desember, og mediekonsernet hentet henne da på mange måter «hjem». Før NHO var hun konserndirektør i Telenor, men den bredeste og lengste ledererfaringen sin har hun fra Schibsted, hvor hun i tolv år – fra 1998 til 2010 – hadde ulike lederstillinger i ulike selskaper. De tre siste årene, fra 2007 til 2010, var hun administrerende direktør i Aftenposten.

LES OGSÅ:

• Sjefene som kom og gikk – og oversikten over alle toppsjefer i de 50 største selskapene på Oslo Børs i 2018

• De største på børsen: Dobbelt så mange skiftet sjef i 2018

• Ny «rekord»: 3 kvinner inne på topplederlisten

Raskt på banen

Kristin Skogen Lund er kjapp i vendingene, og kalte allerede før jul inn til et allmøte der hun presenterte sin nye ledergruppe og et organisasjonskart med tre divisjoner: Nordic Marketplaces, Publishing (avisene) og Next (nye utviklingsområder, entreprenørskap). Next har en dobbelfunksjon, og skal i tillegg til å være en «egen» divisjon også jobbe på tvers av organisasjonen, slik funksjonene HR, finans og teknologi skal det, forklarer den nye konsernsjefen.

– Det gikk veldig raskt å legge en strategi for veien videre?

– Det gikk en uke fra jeg begynte til strategiskissen var klar. Folk har ventet på å få noen flere svar helt siden september, jeg har rukket å forberede meg og det var ganske åpenbart hva vi i hovedtrekk skulle gjøre, sier Kristin Skogen Lund.

Annerledes, men likt

Det viste seg å være lettere å legge planer for fremtiden enn hun hadde forventet. Da hun begynte tenkte hun på seg selv som en som kom utenfra, det var tross alt ni år siden hun jobbet her sist, men da hun kom i gang, så hun at forbindelsene til de tidligere stillingene hun hadde hatt i Schibsted var ganske sterk.

– Dette er et helt annet konsern enn det jeg forlot i 2010. Men, jeg vet ikke helt hvordan jeg skal beskrive det, det er likevel som om jeg har denne organisasjonen «i blodet». Ikke bare når det gjelder folk og kultur, men også når det gjelder forretningsmodellene. Jeg skjønner hva jeg skal spørre om. Mye er annerledes, men mye av det grunnleggende – driverne og dilemmaene i organisasjonen – er de samme. Jeg flyter bedre på min erfaring herfra enn jeg trodde jeg ville gjøre.

– Du har tidligere sagt noe sånt som at en fornuftig oppgave for en toppsjef er å koble sammen innsikt og oversikt?

– Ja, de som sitter med innsikt i nede organisasjonen opplever ofte at veien opp til ledelsen og oversikten er lang. I Schibsted er det før utskillelsen av det nye selskapet 8.000 ansatte, så jeg ikke kan snakke med alle, men jeg hadde en-til-en-samtaler med 50 mennesker i ulike funksjoner før jul der jeg ba om innspill for å få bedre innsikt – og så skal jeg anstrenge meg for å komme med oversikten, basert på den innsikten. Da jeg kom hit hadde «et lerret» i hodet hvor det gradvis tegnet seg et bilde av Schibsteds vei videre, men det manglet mange pixler. Etter at jeg hadde snakket med de 50, fylte pixlene seg inn. Da var ikke så vanskelig å skisse opp veien videre.

4 av 6 fant sjefen internt

Dagens Perspektiv kartlegger årlig lederskiftene i de 50 største selskapene på Oslo Børs, målt etter markedsverdi. I 2018 skiftet seks av selskapene på listen toppsjef, og fire av seks gikk for en leder fra egne rekker.

Hodejegere positive

Et flertall av de 50 største børsnoterte selskapene stoler altså mest på sine egne når de skal ansette nye toppsjefer, og dette er en trend som har vart over tid. Dagens Perspektiv kartlegginger over de siste ti årene viser at i snitt så er 66 prosent av alle toppsjefene på dette nivået er hentet fra egne rekker. Ved utgangen av 2018 var 68 prosent av alle topplederne på listen ledere som på et eller annet tidspunkt var rekruttert internt.

Hodejegerne Ole Petter Melleby i Isco Group og Mette Krogsrud i Korn Ferry jobber begge med lederrekrutteringer på høyt nivå. De er begge positive til at så mange selskaper henter toppsjefen internt.

– Det er et sunnhetstegn, mener Mette Krogsrud, som i løpet av våren for øvrig slutter i Korn Ferry for å begynne i Schibsted.

– En internasjonal studie Korn Ferry har gjort viser at en eksternt rekruttert CEO i snitt er ute igjen etter to-tre år, mens de internt rekrutterte sitter lenger. De interne har bedre forutsetninger for å lykkes. Selskapene tar en større risiko hvis de går for en ekstern kandidat, fortsetter hun.

– Må søke bredt

Ole Petter Melleby i Isco Group har tiltro til at styrene gjør en god jobb når de ansetter toppledere, herunder interne kandidater, men understreker viktigheten av å ha en bred base bestående av både interne og eksterne kandidater å velge fra.

– En av styrets viktigste oppgaver er å sørge for at de har en toppsjef som kan skape verdier for aksjonærene. De tar en kjemperisiko hvis de ikke har en bred nok talentbase å velge ledere fra. Hvis de går for en intern kandidat, vil denne – alt annet likt – dessuten få en sterkere legitimitet hvis vedkommende er blitt målt opp mot eksterne kandidater, sier Melleby.

Melleby og Krogsrud er begge enige om at interne kandidater har flere fordeler: de kjenner kulturen, de kjenner selskapet og man vet om vedkommende har tillit. Melleby legger til at det også kan være motiverende for andre ledere i bedriften å se at det faktisk går an å gjøre karriere internt.

Kan miste tempo

Krogsrud minner om at selskapene kan miste tempo hvis de går for en ekstern leder. Først må de kanskje vente i seks til tolv måneder før vedkommende kan slutte i sin gamle jobb, deretter skal den nye sjefen bruke rundt ett år på å sette seg inn i selskapet. Tilsammen kan de altså «miste» opptil to år før den nye sjefen er i fullt driv.

– I våre råd til kundene sier vi at hvis de skal tørre å gå for en ekstern kandidat, så bør vedkommende være vesentlig bedre enn den interne. Vi ser også at styrene er i starten av en rekrutteringsprosess ofte opptatt av potensial, mens trygghet blir viktigere for dem jo nærmere de kommer en beslutning. Men vi anbefaler eksterne kandidater både hvis de har mest talent og potensial og hvis det er slik et selskap skal gjennomføre betydelige endringer. Skal du endre, er det betydelig lettere for en person som kommer utenfra å bryte opp eksisterende mønstre.

Man kan lure på om selskapenes hang til å stole mest på sine egne folk som toppledere går ut over nytenkning og nyskaping. Om ikke folk utenfra er flinkere til å se ting med nye øyne? Ole Petter Melleby tror ikke det er noen direkte sammenheng.

– De største børsselskapene er mangeslungne og har ofte egne enheter og sterke fagmiljøer som jobber med innovasjon. Nytenkningen kan derfor gjerne også komme nedenfra og gå oppover.

Internt opprykk i Evry

Den nye konsernsjefen i it-selskapet Evry, Per Hove, er en av de fire toppsjefene som ble rekruttert internt. Han ble ansatt som salgsdirektør i Evry i 2015, og ble konserndirektør i 2017. Han har ledet Digital Platform Services, som har ansvar for leveranser på tvers av selskapet og Evry Norge, og hadde fra før av rundt 20 års ledererfaring fra globale it-selskaper. I november rykket han opp til toppjobben, da den forrige sjefen, Bjørn Ivroth, ønsket å pensjonere seg.

– Du tiltrådte i november, og var en sjef som er ble rekruttert internt. Hva tenker du så langt; er det en fordel eller en ulempe å komme fra konsernets egne rekker?

– Evry er 9.000 ansatte på mange ulike områder, og er i nordisk målestokk et ganske stort selskap. Jeg føler at det at jeg har vært her i tre og et halvt år og at jeg har vært konserndirektør med ulike ansvarsområder, har gjort meg bedre rustet til jobben, sier Hove, som mener det er to grunner til dét:

– For det første har jeg sett hva som foregår i bedriften og vet hva vi driver med, ned i detaljene. Det er en fordel når selskapet skal formes fremover. For det andre kjenner jeg mange flere mennesker enn jeg ellers ville ha gjort, og det er en fordel all den tid vi er en kompetansebedrift.

Veien videre

Etter to måneder i sjefsstolen ser han særlig to områder som han mener det blir veldig viktig å få til i selskapet fremover: mangfold og samarbeid på tvers.

– Det ene er at vi må bli flinkere til å jobbe sammen internt. Menneskene her kommer fra veldig mange oppkjøp og fusjoner, og vi har kulturer som har tendens til å løse oppgaver lokalt. Så vi må bli flinkere til å samarbeide på tvers. Vi har mange dyktige folk i Norge, Sverige og i flere andre land.

– En annen prioritert oppgave er at vi som selskap må bli mer likt det samfunnet vi lever i med hensyn til hvem det er som jobber hos oss. Vi har bakgrunn fra it-drift, og er mange godt voksne menn. Vi trenger et større mangfold hva angår kjønn, alder, kompetanse og internasjonal bakgrunn.

– Kan bli en del av en «ukultur»

– Er det noen ulemper med å være rekruttert internt? Er det for eksempel en risiko at man ikke er nytenkende nok?

– Ja, og jeg kan også bli en del av en «ukultur», og det blir jeg minnet om når vi får nye kolleger. Vi har for eksempel en tendens til å ha litt for mange møter med litt for uklart innhold. Det er ting du typisk ikke tenker så mye over etter hvert, men som du ser når du er ny.

Hove understreker at det er viktig å beholde evnen til å lytte til de som kommer inn som nye i selskapet, og han har også skaffet seg en annen, litt uvanlig «lyttepost». Det siste året har han hatt fire unge mentorer, to jenter og to gutter, to av dem kommer fra Norge og to fra Sverige.

– Jeg har sittet i mange ledergrupper der vi er veldig like. Vi er godt voksne menn. Derfor følte jeg et behov for å ha noen mentorer. De er trygge på meg, og snakker veldig direkte om det som skjer i virksomheten. Det siste året, og spesielt etter at jeg tok over som konsernsjef, har jeg dessuten truffet mange ansatte. Jeg har vaffelmøter der vi er 10-15 personer til sammen, uten noen agenda. Jeg tror jeg har hatt samtaler med noen hundre mennesker på denne måten det siste året.

Ett, to og tre smilefjes

– Hva er den største forskjellen mellom å være konsernsjef i et børsnotert selskap, som du er nå, og de andre lederstillingene du har hatt?

– To veldig konkrete ting. Det ene er at jeg alltid har jobbet i store internasjonale selskaper, og vant til å ha hovedkontor utenfor Norge. Jeg har vært vant til å måtte få godkjent investeringer og omorganiseringer, men nå er det jeg som gir godkjenningene. Jeg kan ikke ringe noen. Det er litt uvant. En annen ting jeg blir mer og mer bevisst på er hvor mye folk tolker det jeg gjør og sier.

Hove gir et eksempel. Han forteller at han sender et smilefjes som svar når han får tilsendt en e-post eller opplysning han tar til etterretning.

– De som kjenner meg vet at det betyr at det er lest og at det er kjempebra. Alt etter humøret, begynte jeg imidlertid å sende én, to eller tre smileys. Men så fikk jeg høre at folk begynt å tolke det som om jeg var litt fornøyd eller mye fornøyd. Folk trodde altså at jeg var begynt å gradere smilet mitt! Så nå sender jeg bare én smiley – hver gang, sier Hove, som også er veldig klar over at jo finere tittel han har, jo mindre kritikk får han.

– Jeg er opptatt av at folk rundt meg er direkte, og sier til folk at de må fortelle meg det når jeg gjør noe galt.

– Krevende å komme utenfra

Tilbake i Schibsted ser Kristin Skogen Lund mange fordeler med å komme delvis internt fra og delvis eksternt fra. Hun kjenner virksomheten, forretningsmodellene og kulturen fra før, og ble raskt operativ i sin nye rolle. Samtidig har hun ikke selv vært en del av selskapets nære historie og prosesser. Dét ser hun som en fordel når hun nå skal iverksette endringer, legge strategier, tenke nytt og gi folk nye roller.

Da hun ble sjef i NHO hadde hun vært styreleder før hun ble ansatt administrerende direktør, men da hun kom til Telenor var det annerledes. Da hun ble ansatt som konserndirektør i Telenor i 2010 hadde hun ingen koblinger til verken selskapet eller bransjen fra før.

– Det var vanskeligere å komme inn som leder i Telenor enn det har vært i de andre lederjobbene jeg har hatt. Det gikk bra, men det var krevende, sier Kristin Skogen Lund når hun i dag ser seg tilbake.

– Selv etter tre år var jeg ikke utlært nok verken i telemarkedet eller i teknologien. Jeg hadde ikke «vokst opp» i Telenor, og det var det nok en aksept for fordi jeg var Norden-sjef på et overordnet nivå og ikke landsjef. Det hadde vært vanskeligere for meg å være landsjef. Det krever større markedskunnskap.

– Hva er den største forskjellen mellom å være konsernsjef i et børsnotert selskap, som du er nå, og andre lederstillinger du har hatt?

– Det er stor forskjell på å være nummer to, som jeg var i Telenor, og på å være nummer én, som jeg var i NHO og som jeg her. Forskjellen på NHO og Schibsted, er nok at prosessene her går raskere. I NHO drev vi mer med langsiktige, politiske prosesser. Det er et enormt ansvar å være toppsjef, men fordelen er at du har stor frihet. Du setter tonen, tempoet og retningen. For å være helt ærlig, så trives jeg bedre med å være en toppsjef som skaper et regime enn med å være en leder som skal tilpasse meg et.