– Ledere må tåle å stå i ubehag

I høst fikk 130 ansatte ved Kongsberg Maritime på Sunnmøre vite at de ville miste jobben.

Ole Martin Grevstad, som i tillegg til å være HR-leder ved Kongsberg Maritime er plassjef ved Kongsberg Maritime i Hjørungavåg, uttalte til NRK at det var tungt, og lovte de ansatte oppfølging og støtte.

Grevstad har jobbet med omstillinger og endring i mange år, og dermed også uro og bekymringer i organisasjoner.

Der organisasjonspsykolog Paul Moxnes snakker om frisk angst hos individer og organisasjoner, bruker imidlertid Kongsberg Maritime andre ord.

– Vi snakker om forståelse for bekymring, uro og følelser. Men det jeg har lært om frisk angst har vært nyttig. Angst, uro og bekymring forholder seg eksempelvis ulikt på ulike nivåer. Jo lenger ned i organisasjonen du kommer, jo mindre definisjonsmakten er, jo mer uro og angst er det, sier Grevstad, som hadde Moxnes som foreleser på lederutviklingskurset Samspill og ledelse tilbake i 2010.

Ledere reagerer ulikt

HR-lederen jobber mye opp mot mellomledere. Erfaringen er at mange håndterer uro og bekymringer rundt nedbemanninger godt, men at ledere reagerer ulikt.

– Jeg har sett ledere som «logger av» og fornekter. De gjemmer seg når de skal face teamene på individnivå etter at allmøtet og de innledende rundene er ferdige. Andre mellomledere logger veldig på. De identifiserer seg med medarbeiderne og tror at de skal løse medarbeidernes emosjonelle belastning. Det kan de til en viss grad gjøre, men de kan ikke abdisere fra den makten de har, sier Grevstad, som er opptatt avat lederne skal tilstrebe en balanse mellom å være lojale mot strategien og det å være ganske åpne og tilgjengelig for de ansatte.

– På kurs i endringsledelse sier vi at ledere må tåle å stå i ubehaget. Face det, være til stede, være ærlige, ikke unnvike, ikke tro de har alle svar, men være tilgjengelige. Du må våge å ikke stikke av, og ikke bare unnskylde deg eller skylde på toppledelsen.

Erfaringen er at de lederne som tåler å stå i et allmannamøte og la spørsmålene hagle – uten å gjemme seg – står seg godt over tid.

De aksepterer at endringer kan være vonde og vanskelige, og at de skaper fortvilelse og frustrasjon. De moraliserer ikke over det, men møter det og forholder seg skikkelig til det.

Ut av dette, kan en igjen sette mot i organisasjonen.

– De lederne som prøver å unngå sine ansattes bekymringer og uro males over tid i stykker eller mister sin legitimitet. Det blir for vanskelig.

Omsorg og ansvar

For mellomledere trenger hjelp til å håndtere uro, handler det ofte om å få avgrenset ansvarsområdet og få noen flere ressurser – gjerne i form av kompetanse og støtte. Bekymringer hos mellomledere handler gjerne om at de er for mye alene med litt for store ting, mener Grevstad, som understreker at det ikke er noe mål å skjule alle bekymringer.

Fra Samspill og ledelse husker han særlig godt historien den britiske polarforskeren og ekspedisjonslederen Ernest Shackleton som hadde en unik omsorg for sine menn og fikk dem alle levende hjem. Han var bekymret – for uten det overlever du ikke i ishavet, han hadde stor omsorg for sine menn og samtidig klare målsetninger for hva kan skulle oppnå.

– Det glatte, uberørte menneske skaper ikke tillit. Jeg har tro på en balanse mellom indre uro og bekymring og det å tåle litt åpenhet om at også man selv kan trenge litt hjelp, uten at man abdiserer fra lederansvaret.

– Moxnes snakker om at angst kan være positivt for å prestere?

– Hvis vi ikke har litt angst presterer vi jevnt over litt for dårlig. Angst mobiliserer også. Du bør være litt bekymret for teamet ditt og produktene dine. Men så gjelder det å håndtere det på en god måte, eie det og være ansvarlig for egne følelser.