Når krisen slår inn, må man være seg bevisst én ting: Dette er bare starten

Ove Vanebo har forlatt politikken og blitt forretningsadvokat. Nylig ga han ut en liten bok med navnet «Krisehåndboka».

«Dette er en håndbok om hva som er lurt å gjøre – og hva man definitivt ikke bør gjøre – når kolleger, sjefen eller (i verste fall) deg selv har gjort noe som er så dumt at mediene fryder seg», heter det på bokas vaskeseddel.

Men hvorfor han advokat Vanebo skrevet en slik bok?

Fordi da han selv måtte håndtere en svær krise, så hadde han trengt akkurat en slik bok – og den fantes ikke, hevder han.

Frps «annus horribilis»

Ove Vanebo startet å skrive denne boka allerede i 2011. Det var et år da han som leder av Fremskrittspartiets Ungdom (FrpU) og medlem i partiets sentralstyre var igjennom en rekke kriser.

– 2011 var Fremskrittspartiets «annus horribilis», sier Vanebo til Dagens Perspektiv.

Stikkord som kanskje kan friske opp hukommelsen er Bård Hoksruds tur til Riga, Trond Birkedals filming i dusjen og Frps håndtering av 22. juli-terroren og det faktum at terroristen hadde vært medlem av partiet i sin tid.

– Det var vanskelig å finne svar på hvordan vi skulle håndtere krisene. Jeg leste mange bøker om krisehåndtering, men de ga meg liten hjelp. Enten var de veldig akademiske, med en masse modeller og teorier, eller de besto av en liste med enkle selvfølgeligheter.

Så da tenkte Vanebo at han like gjerne kunne skrive om dette selv.

– Jeg tenkte det ville ta et års tid å få ferdig en bok, sier han.

Der tok han feil. Vanebos politiske karriere skjøt fart, og etter hvert sluttet han i politikken og startet som advokat. Det er heller ikke et yrke som gir deg mye ledig tid.

Dessuten har ikke Ove Vanebo tatt lett på sitt selvpålagte skriveoppdrag. Han har snakket med en lang rekke mennesker – som enten har opplevd å stå i krise, eller som har faglig kompetanse på området.

I tillegg byr han på seg selv. Flere av krisene som har herjet Fremskrittspartiet, bruker han som eksempler. Særlig saken rundt tidligere Frp-topp Trond Birkedal er en gjenganger i boken. Det var en krise Vanebo som FpU-leder selv måtte håndtere.

I 2011 trakk Trond Birkedal seg fra alle politiske verv etter beskyldninger om seksuell omgang med mindreårige og for å ha filmet unge menn i dusjen. I 2012 ble han dømt til sju måneders fengsel. Birkedal var formann i Fremskrittspartiets Ungdom fra 2002 til 2008 og var senere sentralstyremedlem i Frp og partiets ordførerkandidat i Stavanger.

– Vi gjorde mange feil i den saken, konstaterer Ove Vanebo. Men det var en svært lærerik erfaring for både Vanebo og partiorganisasjonen, selv om den ikke var særlig hyggelig.

– Det er vanskelig å forutse en krises utvikling. Vanligvis blir man bare kasta inn i det, og når det skjer bør man være seg bevisst en viktig ting: Dette er bare starten, sier den tidligere Frp-toppen.

Vanebo forteller at et av flere mindre hyggelige minner fra denne krisen er et bilde av Vanebo på forsiden av VG, med tittelen «Hvem visste hva?».

Journalister er fienden

I boken sin kommer Vanebo med en rekke tips om hvordan en leder og en virksomhet bør agere når en krise oppstår. I tillegg er boken full av advarsler. Særlig når det gjelder hva du skal si og ikke si til journalister. Han skriver mye om hvordan mediene lager sin egen dramaturgi ut av en krise, der målet sies å være å melke hvert eneste juicy poeng til siste dråpe. «Kjenn din fiende – journalistene», skriver han rett ut i boken.

– Du er ganske kynisk i din beskrivelse av medienes rolle i en krisesituasjon. Er alt et spill?

– Kanskje har jeg blitt litt mer machiavellisk med åra, begynner Vanebo. – Det er viktig å være bevisst på hvilke roller journalister har. De er ikke din venn. Du skal selvsagt snakke med journalister. Men du bør vite hva du sier og ikke senke guarden, selv om du er sliten, lei, sint eller usikker, framhever advokaten.

Det er en skarp balansegang å kommunisere med omverden under en krise. Selv om Ove Vanebo advarer mot journalister, er han krystallklar på at du må opptre skikkelig og ærlig. Prøv aldri å ta i bruk journalistenes «triks» selv. Og juger du, er du solgt.

Ifølge Vanebo oppstår kriser alltid i et kulturelt landskap. I Norge har folk høy tillit til hverandre. Bryter du denne tilliten, kan veien tilbake bli lang og tung.

– Jeg er litt skeptisk til enkelte PR-rådgivere som tenker at alt er spin og spill. Ja, du bør ha noen talepunkter, men først og fremst anbefaler jeg skikk og bruk og god moral.

Ulike typer krise

Det er forskjell på kriser. Noen kommer helt plutselig og blir påført en virksomhet utenfra – for eksempel en ulykke, en naturkatastrofe eller et terrorangrep.

Slike kriser kan ha forferdelige konsekvenser, men de er oftere lettere å håndtere omdømmemessig enn kriser der noen internt i virksomheten er årsak til krisen – for eksempel gjennom underslag eller seksuell trakassering.

Vanebo påpeker imidlertid at også kriser som er påført utenfra kan skade omdømmet. Det handler da gjerne om hvordan man håndterer krisen, om hvordan beredskapen var i forkant og om krisen kunne vært unngått. 22. juli-angrepet er et slikt eksempel. Noe av det samme kan sies da Pepsi i USA opplevde at noen fant sprøytespisser i brusboksene deres. Men i denne saken klarte Pepsi å vise at fabrikkprosessene ville hindret at noe slikt oppstod, og at det måtte være noen utenfra som hadde gjort dette i ettertid. Dette dempet det negative fokuset og fikk selskapets salgstall opp igjen etter en midlertidig dupp.

Ove Vanebo forteller om en diskusjon han hadde med sin forlagsredaktør, den tidligere journalisten og redaktøren Cathrine Sandnes, i forbindelse med boken. Det handlet om Sylvi Listhaugs Facebook-post om Arbeiderpartiet der hun skrev at «Ap mener terroristenes rettigheter er viktigere enn nasjonens sikkerhet».

– Jeg mente først at, «jøss, her har Sylvi tatt litt mye tran og smurt vel heftig på». Men jeg tenkte ikke på koblingen til 22. juli i denne postingen. Cathrine Sandnes gjorde meg oppmerksom på den tunge symbolikken postingen hadde i seg, forteller Vanebo.

Kriser på SoMe

Et forholdsvis nytt moment i krisehåndtering er de sosiale mediene, YouTube og blogg-verden. Kommer du ut for en krise, må du være tilstede også på sosiale medier, påpeker Vanebo. Og du bør helst være der før krisen inntreffer, ikke som en amerikansk pizzakjede, som ble hengt ut på YouTube og senere på Twitter. Ledelsen sa til The New York Times at de hadde svart på kritikken, men «at Twitter ikke omtalte deres respons».

Pizzakjeden hadde ingen Twitter-konto, og i 48 timer – tiden det tok kjeden å komme seg på Twitter – ble Dominios Pizza hengt ut uten å kunne ta til motmæle.

Et annet eksempel fra Vanebos bok handler om Freia, som ville lage en kampanje om egen fortreffelighet i sosiale medier. Bloggeren Sofie Elise benyttet anledningen til å kritisere sjokoladeprodusenten for bruken av palmeolje. Freia-ledelsen svarte temmelig arrogant at «Vi har ingen kommentar til dette. Det er en blogger vi ikke har noe forhold til».

Det skulle de ikke ha gjort, for å si det forsiktig. Sofie Elise har mange følgere. Veldig mange. Og de ble plutselig sinte. Veldig sinte.

– Mange er opptatt av hvordan sosiale medier endrer krisehåndteringen, og beskriver det som en revolusjon. Jeg mener nok at det heller er en evolusjon. Tempoet og intensiteten øker, og du må i større grad svare enda flere folk som henvender seg. Men det er de samme rådene for håndtering av krisen som gjør seg gjeldende, sier Ove Vanebo.

Ikke tro på varsleren

De fleste kriser bunner i problemstillinger som har bygget seg opp over tid, mener Vanebo. Som advokat har han bistått under flere granskninger i forbindelse med varlingssaker i ulike virksomheter.

– Det vi ser er at det som er blitt en krise, egentlig startet for fem, kanskje ti år siden. Da var det gjerne bare en bagatell, sammenlignet med den verkebyllen som har bygget seg opp over tid.

Det er ikke lett å skille mellom en bagatell eller noe som bunner i en dypere konflikt. Men personmotsetninger bør man ta tak i på et tidlig tidspunkt, råder Vanebo.

– «Tro ikke på varsleren», heter et kapittel i boken din. Er det bare en tabloid tittel, eller mener du det?

– Jeg mener at du ikke skal tro eller ta parti med noen, før du har fått samlet fakta, sier Vanebo.

Hans poeng er at når man som leder som får en varslingssak i fanget, må man legge vekk sympatier og antipatier. Ofte kan det være en «brysom person» som sender inn et varsel. Da får gjerne den det varsles om sympati. Eller omvendt – at varsleren bruker varslingssaken for å fremme sin egen sak eller for å sverte andre.

– Det er mye som gjør slike saker vanskelige. Og det er lett å kun forfølge ett spor eller å gå rett i skyttergravene, sier Ove Vanebo, som understreker at man likevel må ta alle varsler på dypeste alvor og behandle varslere med respekt og omsorg og tilby dem oppfølging.

Men å tro blankt på et hvert varsel kan komme galt av sted, mener han.

– Varsleren kan være engasjert og opprømt over noe som har skjedd, og muligheten for at vedkommende overdriver er til stede. Dessuten handler ofte ikke varsler på en arbeidsplass om trakassering eller dårlig arbeidsmiljø, slik det kanskje hevdes først. I mange tilfeller er enkeltpersoner uenige i en omorganisering eller man er «utsatt for ledelse». Poenget er ikke tro at varslere lyver. Poenget er å være bevisst på at saker kan være sammensatte.

Selvkritisk

Ove Vanebo er selvkritisk til måten han selv og resten av Frp-ledelsen behandlet Birkedal-saken. Saken «sprakk» i mediene i 2011, men Vanebo fikk varsel om at noe hadde skjedd allerede i 2009, da han ble fortalt at Birkedal hadde hatt seksuell omgang med en 15 år gammel gutt. Den gang gikk Vanebo til partiets generalsekretær, og de to snakket med dem som var involvert.

– Den fornærmede gutten var mindreårig, men ønsket ikke at vi skulle anmelde. Vi hørte på ham. Det med å anmelde eller ikke, er svært vanskelig å avgjøre. Ofte vil ikke den det gjelder at saken skal sendes over til politiet. Men når det handler om mindreårige, bør man anmelde. Vi burde ha gjort det allerede i 2009, mener Ove Vanebo i dag.

Det han fikk høre i 2009 var i realiteten et varsel. Men den gang var ikke «varsling» et innarbeidet begrep. Frp hadde utarbeidet formelle regler for hvordan slike saker skulle håndteres, men de var lite kjent ute i partiapparatet.

– Vi kjente ikke godt nok til regelverket. Dessuten var det første gang noe slikt kom meg for øret. Vi tenkte vel at «dette glir over». Det skjer ikke igjen. Sannsynligvis, og forhåpentligvis, hadde saken fått en helt annen håndtering i dag, sier Vanebo.

Det gjelder å treffe hoppkanten

Den første håndteringen av en krise er ofte helt avgjørende. Trår man feil i starten, er det vanskelig å ta seg inn igjen.

– Jeg er litt skeptisk til store kriseplaner som en eller annen HR-sjef har utarbeidet og som et styre har vedtatt. Lag en kortfattet oppskrift på hvem som skal varsles og hva som skal gjøres dersom krisen oppstår. En kriseplan må være enkel, lettfattelig og godt kjent i hele organisasjonen. Hvis ikke er den nærmest verdiløs, mener Ove Vanebo, og gir følgende råd for den første håndteringen.

– Vær raskt ute med informasjon til mediene, til ansatte, kunder og andre berørte. Men ikke trekk for kjappe konklusjoner. Det viktigste er å si hva som har skjedd og at dere er på ballen. Du må ha oversikt og fakta før du konkluderer.

– Hva er vanligste feilen som gjøres ved krisehåndtering?

– Den vanligste feilen skjer på hoppkanten. Gjør du feil der, er det vanskelig å ta seg inn igjen, sier Vanebo.

– En annen klassisk feil er at man bagatelliserer. Du vil gjerne at en krise skal bli så mild og liten som mulig. Dermed får mange en hang til å bagatellisere. Det kan være veldig farlig, dersom det viser seg at en krise er verre enn først antatt. Noe den som regel er.

De som lykkes med god kriseledelse er de som klarer å mobilisere hele organisasjonen, mener Vanebo. I tillegg er det viktig å ha en struktur med dyktige personer rundt seg, som vet hva de skal gjøre. Ledelse er ikke en ensom jobb når krisen inntreffer. Egenrådige ledere som skal styre alt selv, risikerer å gjøre mange feil og skape misnøye og usikkerhet i egen organisasjon.

Men selv om man ikke skal ta hele styringen selv, er det tung symbolikk i å være leder i krisetider. Du må stå fram og hvis at du tar ansvar, framhever den tidligere politikeren.

– Da stortingspresident Olemic Thommesen ble spurt om sin egen rolle i budsjettsprekken for stortingsgarasjen presterte han å svare «det har jeg ikke reflektert over». Det gir ikke noe godt inntrykk.

– Som leder må du være bevisst på at du vil bli identifisert som den som har ansvaret. Da må du også ta ansvaret. Man tjener på å vise ansvarlighet. Det motsatte, å legge ansvaret på noen andre, ser veldig, veldig stygt ut, sier Ove Vanebo.