Strateg i landskap i endring

Kursen må justeres underveis, mener NRKs nyhetsdirektør Helje Solberg.

– Det offentlige ordskiftet har opplevd større endringer de siste 20 årene enn de siste 200 årene. Store endringer gjelder mediebransjen, men det gjelder også de fleste andre områder. Det eneste som er sikkert om fremtiden, er at endringstempoet kommer til å bli enda høyere, sier Solberg, som tiltrådde som nyhetsdirektør i oktober.

Midt i disse endringene og denne usikkerheten må en leder vise tydelig retning, og så skape en strategi for å komme dit. Solberg siterer business-guruen Vijay Govindarajan: «Strategi er det du gjør i dag som gjør det mulig å lykkes i fremtiden».

Hun viser til at hvis vi tar beslutninger på en skala fra en til ti, er trolig de fleste beslutningene et sted mellom fem og sju-åtte. Det er ikke så ofte vi tar de helt optimale beslutningene, og så må vi forsøke å unngå de helt i bunnsjiktet.

– Som ledere må vi skape rom for at det er lov å bevege seg på denne skalaen. Vi presterer ikke alltid på topp. Det er en helt urealistisk forventning. Det er heller ikke ønskelig. Hvis perfeksjon er målet, blir det farlig å feil og handlingsrommet blir for trangt, sier hun.

– Det er ikke mulig å si på forhånd om en ide er sterk nok, slik den blir fremlagt, eller om den trenger korrigeringer underveis. Min erfaring er at korrigeringer underveis ofte er nødvendig. Derfor er det så viktig å etablere klima for læring og at vi jobber med å bli gode på utforskende prosesser. I min forrige jobb, for eksempel, gikk VGTV gjennom betydelige forandringer fra selskapet ble opprettet som eget selskap i 2014 og frem til i dag. Bare for å ta et par eksempler: Det som startet som en lineær nyhetskanal er nå fylt med dokumentarer. Mens dokumentarene som først ble tilgjengeliggjort gratis digitalt, med reklame foran, nå er blitt et viktig ben i VGs betalingsprodukt. Jeg kunne nevnt mange flere eksempler. Det VGTV er i dag var ikke mulig å forutsi for fire-fem år siden. I alle fall var det ingen som gjorde det. Dagens VGTV hadde ikke blitt til uten den noe kronglete veien underveis, med prøving, feiling og eksperimentering. En spennende reise, som har gått veldig fint.

Kan ta feil

Jeg treffer Helje Solberg på et konferansehotell på Fornebu etter at hun har holdt et foredrag om ledelse for Helse Sør-Øst. Etter foredraget får hun en masse god-ord og klapp på skulderen fra representanter en annen presset yrkesgruppe, som også opplever betydelige endringer.

Hun er tynn som en strek, ser veldig sporty ut og stiller opp i svarte bukser i et litt blankt materiale, kanskje lær, og en svart topp med noe uventede romantiske blomster. På det ene beinet har hun en slags svart skinne – det viser seg å være en støtte etter en operasjon i høst. Hun ble rent overende av en hund mens hun var ute på tur med sin egen hund, en «jaktlabrador» – som er en litt sprekere og mer energisk utgave av rase-labrador, forteller hun meg. Men hun går ikke på jakt.

Vi snakker om ledelsesmodeller.

Solbergs ledelsesmodell medfører at man også kan ta feil iblant. Det kan være ubehagelig, men såpass må man tåle, synes hun.

– Endring er vanskelig fordi vi kastes ut i midlertidig inkompetanse. Det kan gå på selvtilliten og selvfølelsen løs. Men å feile gjør oss mer robuste som mennesker og organisasjon og er en viktig kilde til læring. For motstand kommer vi vil alltid til å få. Som leder hjelper det å være glad i å stå i endringsprosesser, påpeker Solberg.

Hennes viktigste råd er:

Vit hva du vil, og skap en felles virkelighetsforståelse slik at også medarbeiderne vet hva du vil og vi kan dra i samme retning. I det ligger det mye kraft.

Skap en kultur for tilbakemeldinger, og la det være rom for at også medarbeiderne kan feile. De beste ideene kommer ofte ikke fra toppen, men i likhet med lederen må medarbeiderne kunne ha rom for å justere kursen underveis. Være nysgjerrig på hva medarbeiderne kan bidra med

Og ikke minst, oppfordrer Helje Solberg: Spill andre gode. Gi anerkjennelse. Gi ros.

Den vanskelige kommunikasjonen

– Vi som ledere, tror vi er gode til å kommunisere hva vi vil. Men sannheten er at staben ofte ikke er imponert. Dette er en gjenganger i medarbeiderundersøkelser.

– Vi kan ikke kommunisere nok om hva vi prøver å få til, sier hun og siterer George Bernard Shaw: «The single biggest problem in communications is the illusion that it has taken place».

– Hva synes du om egenskapen empati og ideen som mange ledere forteller meg, om at ledere må «se» hver enkelt ansatt?

– Rådet mitt om at lederen bør være nysgjerrig, er knyttet til empati. Nysgjerrighet er det motsatte av skråsikkerhet. Som ledere må vi være nysgjerrige på hva som er den unike kombinasjonen hos hver enkelt medarbeiders av ytre og indre kombinasjon. Her er folk forskjellige. Min tidligere mentor Sissel Gran ga meg en gang gode råd om en medarbeider som jeg oppfattet som lite motivert og selvsentrert: Forsøk å se verden fra hans perspektiv. Vær nysgjerrig på ham. Da skaper du tillit, og du vil oppleve han mindre stereotypt. Da blir det også lettere å ta tak i det som er vanskelig, og sannsynligvis blir det lettere for ham å ta imot.

– Hva er du mest stolt av når det gjelder ditt eget forhold til medarbeidere?

– Antagelig ansettelsene på VGTV. Da det ble opprettet som eget selskap skulle vi i første omgang ansette 30 medarbeidere. Jeg satt i over 250 jobbintervjuer, og gjorde ingenting annet i tre måneder. I dag er selskapet i underkant av 70 ansatte. På sommerfesten i fjor sa jeg at vi ikke hadde gjort en eneste feilansettelse. Dette handlet om at vi jobbet svært systematisk med selve rekrutteringen, men også at vi var opptatt av å gjøre folk kompetente i jobben og i teamet.

Kjønnsprofil

I NRK er det god kjønnsbalanse i ledelsen. Det er det ikke i store deler av resten av medie-Norge, og det gjelder også andre bransjer. Mangfold er ekstremt viktig for arbeidsmiljø, kultur og nyskapning, mener Solberg. Det er viktig for bunnlinjen også.

– Dette er godt dokumentert. Men vi må snakke om mangfold i videre kontekst enn bare kjønn, ikke minst når det gjelder flerkulturell kompetanse. Mediebransjen må speile befolkningen. Men mangfold kommer ikke av seg selv, uten mål og ambisjoner. Og som nesten alt vi vil endre, må vi måle. Hvis ikke vet vi ikke hva problemet er. I fjor tok Mediebedriftenes landsforening, MBL, initiativ til en felles undersøkelse hvor alle mediebedrifter målte fordeling når det gjelder kjønn. Da dette initiativet ble startet diskuterte vi at det etter hvert bør utvides til å omfatte andre parametere, som flerkulturell kompetanse. Jeg regner med at det kommer til å skje.

Hun mener kvinner og menn må behandles ulikt når det gjelder rekruttering.

– Jeg har jobbet med rekruttering i over 20 år, i kraft av ulike stillinger. Mange menn har kommet og sagt at de vil bli ledere, som er bra. Langt færre kvinner har gjort det samme. Det er mulig at dette er noe annerledes blant de som er unge i dag. Det er i så fall gledelig. Men hovedbildet består; her er det forskjell mellom kjønnene. Kanskje er Joanne Lipman, tidligere sjefredaktør i US Today, inne på noe, når hun i sin siste bok sier at «we are all a bit sexist». I boken tar hun oss med gjennom forskning på feltet, og viser oss de systematiske mønstrene og den kulturelle forutinntattheten. Skal vi tro henne, undervurderer kvinner sine prestasjoner, mens menn gjør det motsatte. Hun trekker frem mange eksempler som. Illustrerer dette.

Fleksibilitet

Som ledere må vi jobbe annerledes for å finne og motivere kvinner som egner seg til lederskap, understreker Solberg.

– Å være leder kan være krevende og innebære forsakelser. Min erfaring er allikevel at de fleste som har gått inn i en lederjobb er glade for at de har gjort det. Få angrer. Jeg pleier å si til de som vurderer en lederjobb at de bør gi det en sjanse. Det verste som skjer er at de finner ut at de ikke liker det. Det er fair enough. Ledelse er ikke for alle.

– Da du fikk din første lederjobb og ble leder for politisk avdeling i VG, ble du spurt av sjefsredaktør Bent Olufsen om å ta jobben. Du avslo tilbudet, men Olufsen spurte hva som måtte til for at du tok jobben. Det førte til at du fikk lov til å gå tidligere to ganger i uken. Tror du de fleste ledere er så forståelsesfulle overfor kvinnelige lederemner, eller har klimaet hardnet til siden da?

– All mulig honnør til Bernt Olufsen, en moderne medieleder, som ga meg den fleksibiliteten. Det var det som måtte til for at jeg opplevde at jeg fikk til balansen jobb og familie. Når det er sagt: Jeg gikk hjem tidligere to ganger i uken, mens jeg jobbet lengre de andre dagene, så jeg jobbet sikkert mer enn nok. Dette var rundt år 2000, og det var mange som trodde at det ville være vanskelig å kombinere familie med en lederjobb.

Om det ville ha gått i dag? Hun tenker seg om.

– Det kommer an på hvilken lederjobb det dreier seg om, og hvilke prioriteringer man har. Folk er forskjellige og gjør ulike valg. For meg var fleksibilitet viktig, og jeg ønsket tid med ungene også i dagslys. Jeg er opptatt av at det skal være mulig å ha et liv også utenfor jobben. Jeg tror uansett at det er klokt av ledere å se på kandidatenes hele livssituasjon. Enten de har barn eller ikke. Hvis jobben blir en eneste stor forsakelse, tror jeg vi mister en del gode lederemner, sier Solberg.

– Da du nå ble nyhetsdirektør i NRK, lot du derimot ingen sjef komme til deg. Du tok selv kontakt med NRK-sjefen Thor-Gjermund Eriksen og meldte fra at du var interessert i stillingen. Var du blitt veldig ambisiøs i mellomtiden?

– Nei, jeg tror ikke ordet ambisiøs er så treffende. Jeg har aldri hatt noen karriereplan, men vært utrolig heldig og fått mange spennende muligheter. Men jeg synes det er et godt spørsmål hvorfor jeg måtte bli 51 før jeg selv oppsøkte en lederjobb. Slik sett er jeg nok et klassisk eksempel på hvordan kvinner i større grad venter på at mulighetene kommer til oss. Dette er et mønster. Det er struktur. For å bryte ut av det, så krever det noe ekstra av oss. Det gjelder all endring, Og så må vi forstå og anerkjenne det som skjer. Også jeg har endringsvegring i meg. Jeg er imidlertid glad for at jeg har byttet jobb. Det er spennende og meningsfullt og være leder. NRK er en flott organisasjon, og jeg jeg er veldig glad for at jeg jobber med journalistikk, med noe som er viktig og meningsfullt i samfunnet.

Eventyrlyst

Og mediene har hun jo levd med og i hele livet. Hun vokste opp på Elverum, hvor faren var redaktør av lokalavisen Østlendingen. Helje var kaptein på det lokale håndballaget og trener for yngre jenter. Da var hun 16, og jentene hun trente var ni-ti.

– Mange ledere jeg intervjuer forteller meg at de var ledere i idrett eller speider´n eller ungdomsorganisasjoner som tenåringer. Er det å lede andre som ungdom nesten en forutsetning for å bli leder senere?

– Ingen forutsetning, men jeg tror du har helt rett i at mange har hatt god tidlig erfaring med å ta ansvar. Jeg husker, særlig med de yngre jentene, at det var meningsfylt å oppleve at jeg kunne være med å bygge deres selvfølelse og selvtillit. Det tok meg ikke lang tid å skjønne: Ros og anerkjennelse funker. Så har jeg lært etter hvert, at det som fungerer enda bedre, er hvis vi klarer å etablere en god tilbakemeldingskultur. Vi må grave litt dypere, anstrenge oss litt mer, for å gi ærlige og nyanserte tilbakemeldinger. Det er lærerikt for både leder og medarbeider.

Hun legger til at hun aldri hadde noen karriereplan og ingen tanke om at hun skulle bli redaktør eller leder. Men at hun skulle bli journalist visste hun – kanskje ikke så rart når det var 17-18 aviser å lese i barndomshjemmet hver dag.

Hun begynte i lokalavisen, ved siden av skolen som 16-åring. Og hun var på sin første interrailtur som fjortenåring, sammen med sin tvillingbror og eldre søster. Som gymnasiast bodde hun hun et år på internatskole som utvekslingsstudent i USA i en liten by nord for Boston, hvor hun fremdeles har venner. Etter gymnaset reiste hun et år i Asia, Australia og Latin-Amerika.

– Hvorfor begynte du i sin tid å studere russisk?

– Det startet med at jeg ville ha sommerjobb i Nord-Norge. Jeg søkte det jeg visste om av redaksjoner i Troms og Finnmark, men jeg fikk bare svar fra Sør Varanger Avis. Det ble en fantastisk opplevelse. Den første sommeren jeg var der var i 1989, da det virkelig åpnet seg muligheter til å reise inn i og gjøre reportasjer på Kolahalvøya. Dette trigget en interesse for russisk.

Senere reiste hun til Ukraina og Kirgisistan og Kasakhstan, og en sommer var hun norsklærer for gruvearbeidere i Nikel, forteller Solberg.

– Bøker og skolemateriell ble finansiert av UD, og lønnen min var kost og losji som jeg fikk av Nikel kommune. Jeg fikk dessuten ri på hester på kollektivbruket i Nikel og jeg fikk massasje hver ukedag på den lokale helsefarmen, så der hadde jeg det veldig fint, selv om forurensningen var og er katastofal på miljøet.

– Du studerte statsvitenskap i Istanbul også?

– Det var fordi jeg hadde en tyrkisk kjæreste på den tiden, en som jeg hadde møtt i USA. Han studerte også i Norge. Jeg følger selvsagt fortsatt godt med på det som skjer i Tyrkia, ikke minst med journalister og akademikere, men jeg kan ikke språket.

– Han som ble ektemannen din derimot, traff du da du var journalist i Nationen og han var redaktør der?

– Ja, jeg hadde et sommervikariat som ble forlenget. Da vi ble sammen, sluttet jeg i avisen. Men det var ok. Jeg fortsatte å studere statsvitenskap på Blindern og etter hvert havnet jeg i VG.

– Hva er du redd for, hvis noe?

– Jeg er veldig redd for ungene mine, for at det ikke skal gå bra med dem, selv om de er voksne nå. For et par dager siden hoppet sønnen min i fallskjerm i Australia. Jeg er glad for at jeg fikk vite det først etter at han hadde gjort det.

Optimist

– Hva er den viktigste av alle egenskapene for en leder, og har du ekstra mye av den? Eventyrlyst? Mot? Endringsvilje?

– Den viktigste? Hun tenker en stund. – Det kommer an på nivå. Nivået som nyhetsdirektør i NRK krever at man har strategisk forståelse. Så jeg får si: Endringsledelse. Vi lever i en helt ekstraordinær brytningstid. Ny teknologi forandrer livene våre på en helt fundamental måte. Det er vanskelig å se for seg noen områder som ikke står overfor store endringer i årene som kommer.

– Etter høstens statsbudsjett varslet NRK at de blir nødt til å spare inntil 130 millioner kroner i år. Det betyr trolig nye runder med nedbemanninger. Og de unge ser jo ikke på lineær TV lenger. Når må publicservice-kanalen NRK gi opp? Og når går de store dagsavisene dukken – de har jo knapt gjort annet enn å nedbemanne i flere tiår?

– Det er krevende tider, av mange grunner. Det er klart det er tøft når redaksjoner bygges ned og journalistikken opplever press fra sviktende forretningsmodeller og aktører med andre etiske standarder. Den frie og uavhengige journalistikkens trengs mer enn noen gang. Jeg er overbevist om at den blir like viktig for generasjonene etter oss. Journalistikken er ikke døende, men i endring. Det finnes ingen velfungerende demokratier uten en fri presse. Jeg tenker ofte på hvor glad jeg er for å få være del av en bransje som er så tett på folks liv.

Hun legger til:

– Det er de brennende og engasjerte sjelene jeg husker og liker best blant journalister og redaktører. Jeg har i fem år vært mentor for medieledere i Kambodsja og Myanmar og reiser dit en gang i året. Det er et program i regi av World Association of Newspapers. I disse landene opplever mediene enorm konkurranse fra useriøse aktører på blant annet Facebook. For de etablerte mediene er det blitt ekstremt krevende å overleve i et landskap med en så stor overflod av falske nyheter og propaganda som spres på plattformer som Facebook.

Lever med lønna

– Er du opptatt av sosial fordeling og av tillit som lim i samfunnet?

– Ja, tillit er helt avgjørende og vår viktigste kapital. Det er grunnleggende for NRK at vi nyter svært høy tillit. Det er selve fundamentet i vårt forhold til lytterne og seerne og leserne.

– Hva synes du om lønnsnivået for ledere i offentlige virksomheter, særlig at en del ledere tjener mer enn statsministeren?

– Det synes jeg er et for generelt spørsmål. Hva mener du med offentlige virksomheter?

– Tja, sånt som direktorater og for eksempel og Bane Nor og NRK. Du tjener jo mer enn to millioner i året, har jeg lest...

– 1,6 millioner. Jeg gikk ned i lønn da jeg begynte i NRK, og lever fint med det.

– Har du en viss sympati for argumentet at ledere ikke bør tjene så mye at det skaper store avstander i samfunnet, som kan true tilliten?

– Ja, det har jeg.