– Vi må våge å la de ansatte være ledere

Du har sikkert opplevd det før: Sjefen din ønsker å gjennomføre endringer, og du blir kalt inn til et møte eller mottar en epost med noen skisser til endringsplaner. I møtene blir disse diskutert, men det blir ofte som sjefen vil. Det konkluderes raskt. Så går tiden, og lite skjer.

Dette skjer ikke fordi sjefen vil at endringsprosessen skal svinne hen. Én av grunnene til den manglende handlekraften handler om hvordan selve prosessen foregår, hevder organisasjonspsykolog og lederrådgiver i Alaric, Jon Erik Børresen.

– Det er lett å glemme organisasjonskulturen når man skal endre strategi. Først må ledere være klar over at en slik endring ikke kan gjennomføres av toppledelsen alene. Vi tar altfor lett på dette. Selv om det er brukt tid på flotte presentasjoner, gode SWOT-analyser og budsjettene er på plass, er disse prosessene ofte bare basert på individer, ikke på systemet. Vellykket endring må drives frem av selve organisasjonen, sier han.

Undervurderer motstand

Ifølge Børresen undervurderer ledere hvor sterk motstanden kan bli i en organisasjon.

– Derfor må vi være mer ydmyke i måten vi behandler våre ansatte på. Det innebærer en mer lyttende stil, der vi tar innspillene deres seriøst. De ansatte må få være med på reisen, påpeker han.

For å få til dette må ledere klare å gi slipp på noe, enten det gjelder informasjon eller egen popularitet.

– De må ha mot til ikke å vite alt, samtidig som de må kunne erkjenne at det vil komme frem ting i prosessen som de ikke liker, sier Børresen.

Skjer lite

Et av problemene med å få gjennomført gode endringsprosesser handler om at ledere er altfor glade i å gjennomføre disse på svært konvensjonelle måter, ifølge Jon Erik Børresen. Det er ikke nok med Powerpoint-presentasjon, å åpne for spørsmål og å registrere innvendinger.

– Det skjer svært lite dersom strategien kun eksisterer blant lederne. Derfor må ledere stole på at de ansatte vil organisasjonen vel. De må få være ledere. De skal ikke være sjefer i prosessen, men må være ledere, i form av medbestemmelse, autoritet og ansvar, utdyper han.

Organisasjonell «Work-Out»

For å lykkes med strategiprosesser på kort sikt anbefaler Børresen en metode han kaller post-konvensjonell strategirealisering. Det er en blanding av en problemkonfrontasjonsmetode og en akselerasjon av en endringsprosess. Prosessen skal gi et målrettet fokus, en effektiv beslutningstaking og raskere strategirealisering, der alle ansatte er involvert. Prosessen består av tre hoveddeler: Forberedelser, arbeidskonferanse og realisering.

– Vi gjennomfører noe vi kaller en organisasjonell «Work-Out», der vi etablerer en plangruppe, analyserer hvilke ressurser som finnes i systemet, bygger et hypotetisk fremtidsscenario og prøver å konkretisere mulighetsområder, forklarer han.

På arbeidskonferansen sees det på hvordan endringene skal skje. Dette krever dyp involvering fra deltakerne. Her skal det komme strategiske anbefalinger. Ledergruppen treffer beslutninger og delegerer myndighet og ansvar. I realiseringsfasen testes, erfares og implementeres det. Her samarbeides det på tvers i organisasjonen, med oppfølging og lærende refleksjoner.

– I forberedelsesfasen er hensikten å definere temaet for samling med hele organisasjonen. Vi kjører kick off med alle, og ønsker å engasjere og ansvarliggjøre deltakerne. Deretter etablerer vi en plangruppe med en leder og ca seks medarbeidere. Deretter kjører vi samlinger med plangruppen og ledergruppen. Her er temaene organisasjonsgjennomlysning, analyser av eksisterende data, undersøkelser av endringskapasitet og scenarier og ressursallokering, forklarer han.

I det videre arbeidet planlegges en storsamling med arbeidskonferanse, der organisasjonen skal finne bakgrunnsinformasjon. Her stiller alle deltagere og eventuelt eksterne, som for eksempel trofaste kunder, for å nyansere refleksjon samt bidra med kreativitet i gruppearbeidet.

– Målet er å utarbeide konkrete anbefalinger til tiltak på de fokusområder planleggingsgruppen har definert. Tiltakene må være spesifikke og konkrete, slik at ledelsen kan beslutte realisering i løpet av neste seks månedene. En tydelig implementeringsplan må utarbeides. Et deltakerhefte skreddersys i samarbeid med plangruppen. Dette brukes under arbeidskonferansen.På konferansen er det en stram agenda, der det blant annet jobbes med fokusområder og delmål. Det skal konkretiseres og etterhvert kunne komme ut tentative anbefalinger, sier han.

På den siste dagen av arbeidskonferansen skal anbefalingene konkretiseres, og ledelsen skal få presentert anbefalinger av konkrete tiltak, tidsplaner og budsjetter.

– Ledelsen gjennomfører et transparent ledermøte «live», der det treffes beslutninger med alle som er til stede i rommet. Fra dette øyeblikket realiseres strategiendringen. Deretter skal det etableres en plan for oppfølging, forklarer Børresen.

Etter dette må målene klargjøres og eierne av realiseringsarbeidet defineres. Et realiseringsteam etableres og nøkkelpersoner må identifiseres. Handlingsplanen som utarbeides må være robust nok til å kunne gjennomføres.

– Det økonomiske må avklares, og dette må gjøres i et nært samarbeid med ledergruppen, som følger opp, kvalitetsikrer og gir nødvendig myndighet, poengterer Børresen.

Gevinst

Gjennom å ta i bruk hele organisasjonen i en slik strategiprosess får bedriften en rekke gevinster, mener Børresen: Hele organisasjonen mobiliseres, bedriften får til en konkret bruk av grupper og talenter til å videreutvikle organisasjonen, det blir samhandling på tvers i organisasjonen og prosessen mobiliserer engasjement og bygger eierskap til beslutningene blant ledere og medarbeidere.

– Dessuten styrker det kundefokuset, både på interne og eksterne kunder. Det er en effektiv iverksetting av tiltak på konkrete områder, sier han.