– Alle ansatte blir aldri helt enige. Det holder at jeg får med meg 80 prosent

Noen hevder han er for rask på avtrekkeren. Selv mener forskningsdirektør John-Arne Røttingen det er bedre å ta en beslutning og heller snu eller justere kursen i etterkant, enn å vente til man har funnet den perfekte løsningen.

Da Røttingen tok over som administrerende direktør fikk han streng beskjed fra regjeringen om å kutte i pengebruken til Forskningsrådet. I løpet av de første tre årene i jobben har han omkalfatret hele organisasjonen.

– Mange vil nok si at jeg er litt utålmodig og at ting kan gå litt raskt, medgir han.

Dagens Perspektiv er invitert til å møte Røttingen i Forskningsrådets lokaler på Lysaker utenfor Oslo. Det lyse og moderne bygget på seks etasjer har et åpent glassatrium i midten og ligger på en strandtomt med utsikt utover Oslofjorden.

Røttingen er sjef for over 450 ansatte, og fordelte på statens vegne 11 milliarder kroner til forskning og innovasjon i 2019. Pengene går til forskere ved norske universiteter, høyskoler, forskningsinstitutter og bedrifter.

Mannen som møter meg i døra kan av utseende minne litt om en yngre versjon av George W. Bush. Femtiåringen framstår voksen, men litt gutteaktig.

Vi passerer pulten hans, midt i et åpent kontorlandskap der han har plass side om side med sine nærmeste medarbeidere. Etter at han har sikret seg - og meg - en trippel espresso blir jeg geleidet videre inn på nærmeste møterom, der vi kan prate i fred.

Høyskoledirektørens sønn

Røttingen starter med å fortelle at han ble flasket opp på forskning og høyere utdanning allerede fra barndommen. Da han og lillebroren vokste opp i Bø i Telemark på 1970-tallet, var det en bygd som var sterkt preget av den nyopprettede distriktshøyskolen. Moren utdannet seg som økonom og var faren filolog som etter hvert ble rektor og så direktør for hele høyskolen.

Direktørsønnen tok allerede på ungdomsskolen sine første eksamener ved høyskolen. På den tiden var det programmering, eller EDB, som det het da, som var den store interessen. Den åpnet også dørene til en ekstrajobb på det lokale trykkeriet.

Når han ikke satt foran datamaskinen, tilbrakte han tiden på friidrettsbanen og i håndballhallen.

Inspirert av kneskade

Da Røttingen var ferdig med videregående, ble han innkalt til militæret. Det var der han oppdaget medisin-faget.

– Det startet med en kneskade jeg fikk av å spille håndball. Jeg møtte en veldig flink lege i militærleiren, og han inspirerte meg til å tenke på medisin som en utdanningsmulighet, forteller han.

Han tok doktorgraden i medisin ved Universitetet i Oslo, og ble etter hvert spesielt interessert i smittsomme sykdommer. I Oxford ble han en del av et forskningsmiljø som jobbet med infeksjonsepidemiologi og studerte hvordan infeksjoner sprer seg i befolkningen.

– Utbruddet av Koronaviruset i Kina nå viser hvor viktig denne typen kunnskap er, sier han, og utdyper:

– Fagmiljøet jeg var en del av der har nå gjort gode anslag på hvor stort utbruddet er. På grunn av framskritt i forskningen kan de finne ut mye mer ved å studere viruset i dag enn de kunne for 20 år siden.

Testet ebola-vaksine

Da Røttingen senere jobbet ved Folkehelseinstituttet var han med på å teste ut ebola-vaksinen som senere ble godkjent og har reddet mange liv.

Forskningsdirektøren blir ivrig når han legger ut om forskningens betydning for å løse samfunnsproblemer, enten det er klimaendringer eller å bekjempe smittsomme sykdommer.

– Jeg har blitt mer og mer opptatt av hvordan samfunnet skal få mest mulig nytte av forskningen, hvordan vi må bruke kunnskap til å støtte opp om politikk og næringsutvikling, forteller han.

Fra å være en forsker med dybdekunnskap innenfor medisin og smittsomme sykdommer, har han etter hvert beveget seg langt over i jus og samfunnsvitenskap.

– Jeg kan etter hvert litt om mye, i stedet for mye om et lite felt, som er mer typisk for forskere, beskriver han.

Ender alltid opp i lederroller

Røttingen har alltid hatt en tendens til å ende opp i lederroller. Allerede i ungdomstiden ble han med i elevrådet og engasjerte seg i forløperen til Elevorganisasjonen, det som da het Norges Gymnasiastsamband, og senere i studentparlament og Norsk studentunion (nå NSO).

– Jeg har alltid vært engasjert som person. Jeg er opptatt av å være med og påvirke og få til ting sammen med andre, sier han.

Senere har ledervervene fortsatt å komme på rekke og rad. Han var hovedtillitsvalgt både i militæret, og for yngre legers forening som turnuslege i Lofoten og Vesterålen.

Den første formelle lederjobben fikk han på et forskningsinstitutt da han var ferdig med studiene i Oxford. Men han har aldri tatt noen lederutdanning.

– Jeg er ingen teoretisk skolert leder. Jeg tror ikke på enkle løsninger eller modeller når det gjelder menneskelig atferd generelt, og heller ikke når det gjelder ledelse. Jeg tok Solstrandprogrammet, som er mer et bevisstgjøringsprogram. Og så tenker jeg at man bare må bruke seg selv og sin personlighet, lytte til de man jobber med og justere kursen hvis man ser at man bommer, mener han.

Da han etablerte Kunnskapssenteret for helsetjenesten erfarte han likevel at det kunne være krevende å være ung leder.

– I ledergruppen hadde jeg noen av mine tidligere professorer. Jeg ble veldig opptatt av å innfri det jeg trodde var deres forventninger. Etter hvert skjønte jeg at jeg i min iver etter å vise at jeg var god nok hadde glemt å få med meg alle og å formidle at de gjorde en bra jobb.

Etterhvert har han blitt tryggere som leder:

– Lederrollen er som en kappe du tar på deg. Gjennom lederansvaret får man en naturlig autoritet. Den må man vite å bruke, men samtidig ikke misbruke. Som regel fungerer det best å være sparringspartner og støttespiller for de man leder.

Vil løfte fram forskningen

Da stillingen som forskningsdirektør ble utlyst i 2016, kjente Røttingen Forskningsrådet fra sin tidligere forskerkarriere da han hadde søkt om penger fra rådet, og fra seks år i et av divisjonsstyrene.

– Det som motiverte meg til å søke jobben var det å kunne være med og løfte fram verdien det har for samfunnet å investere i forskning og utvikling, forteller han.

Det var ingen liten oppgave å ta over stafettpinnen etter Arvid Hallén, som hadde ledet rådet i 13 år.

– Forskningsrådet er en stor og svært kompleks organisasjon. I tillegg til mange ansatte og stort budsjett, har vi kontakt med ekstremt mange eksterne aktører, forteller han, og ramser opp:

– Alle departementene, som er oppdragsgiverne våre, forskningsinstitutter, universiteter, høyskoler, bedrifter, kommuner og offentlige virksomheter som søker penger hos oss, men også mange internasjonale aktører som vi samarbeider med.

Har kuttet 16 prosent

Røttingen tok over da regjeringen akkurat hadde gjort en «områdegjennomgang», en evaluering av hvordan Forskningsrådet fungerte. I kjølvannet av det kom to tydelige bestillinger: å kutte i pengebruken og sørge for at de beste prosjektene ble finansiert.

Omstilling og kostnadskutt har derfor preget Forskningsrådet under Røttingen. Selv trekker han fram dette som noe av det han er mest stolt av å ha gjennomført.

– Vi har kuttet 16 prosent av driftskostnadene i løpet av fire år, og vi har klart det uten mye støy og uten å måtte si opp folk, sier han.

I samme periode har Forskningsrådet også jobbet mye med å forenkle søknadsprosessene.

– Det har vært et viktig mål å gjøre det enklere for brukerne våre. Vi er ikke i mål. Men vi jobber med å sy sammen støtteordningene, så det skal være lett å orientere seg og søke penger, uavhengig av hvilken budsjettpost pengene kommer fra, forklarer han.

Et dilemma for ledere

Også den interne organiseringen av Forskningsrådet har vært gjennom en storstilt endring.

Fra å være delt opp i fire divisjoner med hvert sitt styre og 45 underliggende programstyrer, er organisasjonen kraftig forenklet til ett felles styre og 15 porteføljestyrer.

– Jeg er opptatt av å gjøre organisasjonen så lite hierarkisk, enkel og smidig som mulig. Dette er en kunnskapsorganisasjon med veldig kompetente medarbeidere. Ledernes oppgave er å understøtte at de får gjort jobben sin på en god måte.

Han peker likevel på at det er et dilemma:

– Jeg ønsker å delegere mulig beslutninger til et lavest mulig nivå, så den enkelte medarbeider og avdeling skal ha større autonomi. Samtidig har vi et mål om mer standardisering og økt bruk av felles digitale verktøy, noe som krever styring og felles strategi og arbeidsprosesser. Det er to ambisjoner vi har samtidig og et ledelsesmessig dilemma som det ikke er lett å finne gode svar på.

Rask på avtrekkeren

Omveltningene i Forskningsrådet har til tider vært krevende internt. Situasjonen til de ansatte ble tatt opp i styret for et år siden. De tillitsvalgte mente endringene var belastende og skapte usikkerhet blant de ansatte, og at de ikke hadde tilstrekkelig innflytelse på prosessene.

Røttingen bekrefter at det har vært noen krevende runder.

– Vi har vært gjennom og er i en tøff omstillingsprosess med store budsjettkutt og store endringer samtidig, sier han. Og legger til:

– Det tar tid å skape endring i et system som har satt seg ganske godt, og man skal være ydmyk for at det påvirker mange, både ansatte og brukere. Men jeg opplever at endringene i hovedsak er tatt godt imot og at folk har vært åpne for forandringer.

– Hvordan jobber du med å få med deg de ansatte på en så omfattende omstilling?

– Det er viktig å skape en felles forståelse for hvorfor vi gjør endringene, hva som er målet. Det er vårt ansvar i ledelsen å formidle hva Forskningsrådet som helhet skal levere på, overfor våre oppdragsgivere og brukere, sier han.

Åtti prosent er nok

– Hvordan tror du dine egne medarbeidere vil beskrive deg som leder?

– Jeg håper de vil beskrive meg som strategisk og visjonær. Men mange vil nok også si at jeg er litt utålmodig og at ting kan gå litt raskt, medgir han.

Han mener han ikke har noen problemer med å beklage det hvis han får beskjed om at ting har gått for fort, og ta en runde til når det trengs. Men det er ikke noe mål for han at alle skal være enige i det han gjør.

– Åttiprosent-regelen er god. I en så stor og heterogen organisasjon vil aldri alle bli helt enige. Det holder at jeg har med meg åtti prosent, er hans filosofi.

Den anvender han også når det gjelder hvor ferdige løsninger trenger å være før de settes ut i livet. Det holder at løsninger er åtti prosent gode.

– Jeg har ikke så sans for å utrede ting i all evighet. Det er bedre å ta en beslutning, prøve det ut og så justere og forbedre underveis. En organisasjon bør jobbe med endring hele tiden, ikke som noe man gjør hvert tiende år. Perfekte løsninger er som regel perfekte i en veldig kort tid.

Tar pauser i naturen

Håndballinteressen fra han var ung har han holdt på i voksen alder, han har fulgt håndball-EM den siste tiden med stor interesse.

Ellers er det friluftsliv han nevner som sin fremste fritidsinteresse.

Selv om han utad oppleves som en uredd og tydelig leder, beskriver han seg selv som «ikke veldig ekstrovert» av natur.

Med en jobb som innebærer mye mennesker, relasjoner og inntrykk, henter han derfor energi ved å komme seg ut i naturen. Der går han gjerne tur, eller løper, padler kajakk eller går på ski.

– Det er godt å ta en pause, stenge kanalene inn og kunne reflektere litt. Enten alene eller med familien eller noen få venner, sier han.

Fra Sognsvann, der familien er bosatt, er det kort vei ut i Oslo-marka.

– På gode snøår kan jeg gå på ski fra stuedøra. Det har dessverre ikke vært mulig ennå i år.

Internasjonalt blikk

Den tidlige forskerkarrieren brakte Røttingen vekk fra den norske naturen, og både til Oxford og Boston, og i kontakt med internasjonale forskningsmiljøer som jobbet med globale spørsmål.

Han er fortsatt internasjonalt orientert.

– Samarbeid mellom forskere i ulike land er utrolig viktig for å utvikle kunnskap. Jeg har tett kontakt med andre lands forskingsråd og deltar i internasjonale organer for å gjøre det lettere for norske forskere å samarbeide internasjonalt, sier han.

Røttingen ble nettopp valgt inn i styret for paraplyorganisasjonen til de europeiske forskningsrådene.

Han er også kjent som en sterk forkjemper for norsk deltakelse i EUs forskningssamarbeid «Horisont 2020», som neste år går over i en ny fase, under navnet «Horisont Europa».

Dette er en stor europeisk pengepott som Norge bidrar med midler til, der også norske forskere og bedrifter kan søke støtte til sine prosjekter.

I løpet av programmets løpetid fra 2014 til 2020 vil Norge ha bidratt med mellom 16 og 18 milliarder kroner, og så langt har norske prosjekter fått om lag halvparten av dette beløpet i direkte støtte. I tillegg kommer prosjektene som norske bedrifter og forskere deltar i.

– Vi har en økende returandel. Norske forskere konkurrerer seg nå til over 2 prosent av de totale europeiske midlene. Det har vi ambisjoner om å øke ytterligere i det neste rammeprogrammet, så sant Norge slutter seg til også neste fase.

Vil åpne forskningen

En annen hjertesak for Røttingen er at forskningsresultater skal være åpne for alle.

– Jo mer man deler på data, metoder og resultater i forskningen, jo raskere vil vi få effekt av pengene vi bruker på forskning. Det gjør at forskere kan samarbeide tettere, og at de kan teste og utfordre andres resultater. Kunnskapsutviklingen vil gå raskere, forklarer han.

Han har derfor brukt mye tid på den såkalte «Plan S», et europeisk initiativ for å gjøre all offentlig finansiert forskning tilgjengelig for alle forskere og for allmennheten. Det er stadig bredere enighet om denne ambisjonen, men ingen spøk å gjennomføre i praksis.

– I dag er det mye prestisje knyttet til å bli publisert i noen bestemte tidsskrifter, det er langt på vei det man blir målt på. Derfor er det ikke lett uten videre å skulle publisere alt åpent, forklarer Røttingen.

Han fikk oppdraget med å lede en internasjonal arbeidsgruppe som skulle se på hvordan dette kunne gjennomføres i praksis. Forslaget deres har vært på høring og diskusjonene har gått høyt, og Røttingen har blitt anklaget av blant annet Forskerforbundet for å gå for fort fram.

Nå ser det likevel ut til å nærme seg en løsning, og at prinsippet om åpen forskning vil bli gradvis innført i Norge fra neste år.

Knallhard konkurranse

Røttingen nøyer seg ikke med dette, men mener det er nødvendig å se på hele systemet for hvordan man fremmer kunnskap og vurderer hva som er god forskning.

– De som snakker om at det er tøff konkurranse i næringslivet, de skulle bare visst hvordan det er i forskningen. Det er knallhard konkurranse om å være først ute og å få sin forskning synliggjort gjennom publisering i de beste tidsskriftene. Det er lett at det blir fokuset i stedet for å det å skape ny og viktig kunnskap.

Han mener konkurransepreget i forskningsverdenen bør tas ned noen hakk.

– I næringslivet, og på mange samfunnsområder, er man på vei vekk fra individuelle belønningsordninger og tenker mer team og helhet, det burde vi gjøre mer av i forskningen også, mener han.