Arrangerte matlagingskurs for ungkarer i selskapet

Statkraft har de siste årene opplevd internasjonal vekst innenfor fornybar energi, og har som følge av det økt HR-aktiviteten i flere nye land, deriblant Spania og Italia. Til sammen er det statseide selskapet nå aktivt i hele 17 land.

Normalt byr internasjonal virksomhet på en rekke utfordringer på HR-feltet, som følge av kulturforskjeller og forskjellige lover og regler i de ulike landene. Under koronapandemien har det derimot oppstått uventede utfordringer knyttet til smittesituasjonen og restriksjonene fra land til land.

I India opplevde Statkraft at noen av deres ansatte aldri hadde laget mat selv før.

Det lokale HR-kontoret i landet måtte derfor slå til med matlagingskurs for noen av sine mannlige, single ansatte, som har fått en krevende hverdag med betydelige pandemirestriksjoner i form av karantener, reiserestriksjoner og nedstengning.

– De jobber hele dagen med å bygge vannkraftverk og var ikke vant til å lage mat selv. Det var en ny situasjon vi ikke hadde sett for oss ville oppstå. Matkurset ble veldig populært sier HR-sjef Siri Langangen i Statkraft.

Mental støtte

Ikke alle landene som Statkraft er aktive i har de samme forutsetningene som mange har i Norge. Langangen forteller at for noen har det for eksempel vært krevende å sitte på hjemmekontor på grunn av enkle boforhold og elendig internettforbindelse.

I Sør-Amerika har Statkrafts ansatte sittet på hjemmekontor fra mars og frem til i dag. Barna må holdes hjemme fra skolen og man kan ikke bevege seg fritt ute slik som i Norge.

– HR-avdelingene i disse landene har hatt mye mer fokus på oppfølging av hver enkelt ansatt og leder, spesielt med tanke på psykisk helse. Det har vært et helt annet behov for å støtte, hjelpe og fange opp ting i disse landene, forklarer Langangen.

– Hva er de vanligste utfordringer dere støter på i de ulike landene nå under pandemien?

– Flere synes det er krevende å ha en god balanse mellom arbeid og fritid. Mange jobber minst like mye som før, og for flere tærer det på den mentale helsen. Det blir lite sosialisering med kollegaer og noen føler seg veldig isolerte. HR har brukt mer ressurser enn ellers på å hjelpe ansatte med å håndtere den psykiske belastingen som pandemien har medført.

Et av tiltakene har vært å gi ledere verktøy til å kunne lede fra hjemmekontoret. Verktøyene skal styrke kommunikasjonsevnen til ledere, hjelpe dem med å holde teamene samlet og være tilgjengelige når ansatte har behov for det.

– Som ledere må man være tydeligere og flinkere til å stille klare forventninger når folk jobber fra hjemmekontor. Vi stiller med råd, opplæring og deler suksesshistorier for å inspirere, sier hun.

Tok pulsen på ansatte

Statkraft har gjennomført to «puls-undersøkelser» blant de ansatte for å finne ut hva selskapet kan bli bedre på under pandemien – en i vår og en i høst.

– Konsernledelsen har under pandemien styrket seg på kommunikasjon og vært mer synlige for ansatte. Vi har aktivt tatt i bruk Workplace for å få innspill fra ansatte til hva vi kan gjøre bedre. Ansatte svarer at de opplever at ledelsen har prioritert deres helse og sikkerhet først og fremst. De føler seg ivaretatt, sier hun.

Statkraft har verken permittert ansatte eller stengt ned produksjonen under pandemien.

– I vår var situasjonen mer kaotisk og mange var på hjemmekontor med små barn. Da var det viktig for oss å forsikre ansatte at selv om de ikke klarte å jobbe fulle dager, skulle ikke det gå ut over lønna deres. De fleste ansatte klarte allikevel å sjonglere barn og jobb hjemmefra og strakk seg langt for å gjøre en god jobb.

Statkraft-ansatte har også fått mulighet til å hente det utstyret de trengte fra kontoret. Etterhvert, da ansatte begynte å returnere til kontoret, forstod ledelsen at det var krevende å ikke ha alt utstyret man trengte både hjemme og på kontoret. De lagde da en ordning hvor ansatte kunne kjøpe seg stol, tastatur og skjerm på bedriftens regning.

– Vi har oppfordret ansatte til å unngå kollektiv transport. Vi har hatt en frivillig ordning der ansatte kan være på kontoret 20 prosent av tiden. Situasjonen for de som jobber i produksjonen har vært annerledes. De har måttet møte på jobb fysisk. I tillegg har noen ansatte med kritisk viktige funksjoner på hovedkontoret vært på jobb.

– Statkraft har jo et viktig oppdrag for forsyningssikkerheten i Norge. Det er kritisk viktig til enhver tid å ivareta sikker og stabil drift av kraftverkene og fjernvarmeanleggene. Oppdraget gjør at personell som arbeider i sentrale, operative funksjoner må være på jobb.

Kvitte seg med uvaner

Langangen har gjort seg opp en rekke tanker over hva som har fungert godt under pandemien og hvilke vaner Statkraft vil kvitte seg med når pandemien er over.

– Vi har lært mye om gode, digitale verktøy. Statkraft kommer til å gjøre justeringer som vil bli varige også etter pandemien. Vi begynner nå å forberede oss på hva vi ikke ønsker å gå tilbake til.

Blant annet ønsker selskapet å fortsette å gi ansatte økt fleksibilitet. Før pandemien drev Statkraft også med mye reisevirksomhet, selv for korte møter. Dette vil de ha slutt på.

– Vi kommer nok ikke til å ta like mange småturer for å være med på et møte i noen timer. Digitale møter fungerer godt og det er mulig å få med mange fra ulike geografier på et møte.

Men også med digitale møter, er det utfordringer. Langangen tror for eksempel at mange har følt på på hvordan det er å være blant de få som deltar digitalt via video på et møte, mens alle andre sitter i samme rom.

– Kanskje er det bedre at alle sitter med hver sin PC i stedet for at noen samles og noen er med digitalt. Å gjennomføre gode digitale møter vil være en styrke fremover. Det vil spare miljøet og ansatte for lange reiser.

Utvider internasjonalt

Statkraft har på tross av pandemien vokst mye i 2020. De har blant annet rekruttert ledere og spesialister i mange ulike land. I 2020 er det ansatt 537 i Statkraft. 183 av disse i Norge og 354 internasjonalt. Det innebærer at også HR må styrke seg med ny kompetanse

– Vi ønsker oss nye spisskompetente miljøer innenfor rekruttering, merkevarebygging, omdømmebygging, leder- og medarbeiderutvikling, kulturutvikling og datadrevet beslutningstaking som gjør at ledere kan ta bedre beslutninger, forklarer Langangen.

– Hvordan er det å skulle drive HR-arbeid på tvers av så mange forskjellige land og kulturer?

– Det byr på en del utfordringer knyttet til kulturforskjeller. Ulike kulturer har forskjellige forventinger til ledere og medarbeidere. Disse forskjellene må vi forstå godt, slik at vi kan legge til rette for ulike tilpasninger for prosesser og måter å jobbe på som passer til kulturen, sier hun.

Selv om Statkraft strekker seg langt i å tilpasse seg de individuelle jobbkulturene, understreker Langangen at det stilles bestemte krav til alle som skal jobbe i Statkraft. Dette gjelder spesielt innenfor etikk, antikorrupsjon, helse og sikkerhet i hele organisasjonen.

– Forholdet man har til sikkerhet varierer fra kultur til kultur. Noen land har en helt annen risikoprofil, som vi som et statlig norsk selskap ikke er interessert i å dele.

– Sikkerhet er veldig viktig for Statkraft og det er viktig at alle i selskapet kjenner til og jobber for en sikker hverdag. Vi går langt for å unngå ulykker og dødsfall blant våre ansatte og underleverandører i alle land, sier hun.

Desentralisert HR

Statkraft vokser kraftig innen fornybar energi, særlig internasjonalt. De er størst på vannkraft, mens vindkraft og solkraft er de områdene hvor de vokser mest. I tillegg testes nye teknologier innenfor hydrogen, biodrivstoff og el-lading ut i mindre skala.

– Hvordan sikrer dere at jobben i nyetablerte land blir utført etter Statskrafts retningslinjer?

– Det er viktig å gjenbruke det som har vært vellykket i andre land i de nye landene vi går inn i. Vi gjør også lokale tilpasninger til det nye landets lover og regler. Det er mye arbeid som ligger i forkant før vi går inn og etablerer oss i et nytt land. Vi tilpasser oss de lokale arbeidslivsreglene og må hele tiden holde oss oppdaterte på disse reglene, spesielt på arbeidsrett.

Nettopp derfor mener Langangen at det er bra at en del av HR-arbeidet håndteres desentralisert og at ikke alt styres fra Norge.

– Det hadde blitt for vanskelig. Noe må likevel være felles for alle i Statkraft. Vi ønsker nå å gjøre et løft for hva som skal være felles og etablere en felles måte å jobbe med disse temaene på, sier hun.

Siri Langangen kom til Statkraft fra DNB i 2019 og har tatt med seg en del erfaringer derfra når det gjelder å jobbe med HR på tvers av flere land.

– Hvis man ikke forstår nok av kulturforskjeller, blir det ofte bom på sentrale tiltak som rulles ut i flere land. Det å gjøre godt forarbeid og ha med seg lokal HR i implementeringen er viktig. Man må justere kommunikasjonen og selve prosessene for at de skal passe i den lokale konteksten. Vi kan ikke ha noen suboptimale løsninger, sier hun.