– Det må ligge en dypere hensikt bak arbeidet

Han ble aldri ingeniør eller it-ekspert, som han drømte om i yngre år. Først da han kunne sette «kroner» bak tallene, skjønte Bernt Nordby Skøien (41) at hans tallinteresse også kunne anvendes i praksis.

Sjefen for Clemens Eiendom har fått mye oppmerksomhet for sitt konsept «Smarte nabolag» i Svolvær, der det bygges bærekraftig i Lofotens vakre skjærgård. Alle boenheter skal få solcellepanel på taket. Det skal de bruke til å lade elbilene sine med. Alle får nemlig også sin egen ladestasjon. De kaller det «sol på tanken» I tillegg tilrettelegges det for fellesskapsløsnnger og sosiale møteplasser for beboerne.

«Middelhavsfarer»

Men det var langt lenger sør Skøien trådte sine barnsben – nærmere bestemt i Vanse utenfor Farsund. Bygda, som er kjent for sine mange Amerika-vennlige innbyggere, var et godt sted å vokse opp. Far var lærer, og mor var blomsterdekoratør. Allerede i svært ung alder hjalp han til i blomstergartneriet til familien på morsiden. Sin første ordentlige, betalte sommerjobb fikk han der da han var 15 år.

– Hjemme fikk jeg ofte høre av min mor at arbeid var viktigere enn utdanning, selv om min far prøvde å påpeke viktigheten av skolegang. Min bror og jeg la planer: han ville bli kokk, men endte opp som farmasøyt. Selv hadde jeg en drøm om å bli ingeniør, forteller han.

Han var en relativt anonym gutt, men hadde en evne til å klare å skli igjennom det meste. En «middelhavsfarer», beskriver han seg som i yngre år.

– Selv om jeg ikke likte å stikke meg ut, hadde jeg ingen utfordringer. Jeg ble ikke ertet, og hadde gode venner. Men jeg kunne vært mer populær hos jentene, smiler han.

Noen av de beste vennene hans var hans fettere. Én av dem er oppfinneren Erik Alfred Tesaker, som er kjent fra NRK-serien «Oppfinneren» og fra «Farmen kjendis» på TV2.

I oppveksten var fotball viktig. De fleste ballsporter ble utforsket, men lærkula har han ikke helt klart å legge fra seg. Farsund IL (FIL) var klubben har tjente frem til studietiden.

I tillegg stod kirken sentral i barne- og ungdomstiden, med medfølgende kor- og ungdomsklubb-aktiviteter.

Datafrelst

Da farens hans kjøpte skrapelodd på vei til København, åpnet det seg en ny verden: han vant nemlig 50.000 kroner. Pengene ble investert i VHS-spiller, parabolantenne og en pc. Da ble han populær hos nabojentene, som kom og så Beverly Hills 90210 hos ham og hans ett år yngre bror. Det var på denne tiden at pc-en ble stadig viktigere for ham.

– Med tanke på utdannelse, stod det mellom data og bygg. Jeg ville bli ingeniør, men jeg hadde et problem: jeg var ikke spesielt god i matematikk og fysikk. På gymnaset gikk det stadig dårligere, forteller han.

Etter varme anbefalinger fra sin mor, begynte Skøien på Holtekilen folkeshøyskole i Bærum. Han hadde alltid følt en dragning mot storbyen – nærmere bestemt Oslo. Da han fordypet seg i film og video på folkehøyskolen i 1998, traff han sin fremtidige kone. Det tok bare en uke før de ble kjærester.

Så fulgte et år i Forsvaret, med rekruttskole på Værnes, og tjeneste som webdesigner på Kjevik på Sørlandet.

Aha-opplevelse

En kompis tipset ham om studiet i IT-ledelse på BI, og han hoppet på dette. Akkurat da han følte at han endelig hadde funnet sin vei, gjorde kjæresten det slutt, og flyttet til England. Det ble en tung tid, der den eneste tanken i hodet var hvordan han skulle klare å vinne henne tilbake. Men da hun kom hjem fra England, gikk det ikke lang tid før de fant tonen igjen.

I 2002 begynte stadig flere brikker å falle på plass. Det var nemlig ikke it-delen av studiet han var mest interessert i – det var økonomidelen av studiet.

– Det var dét jeg syntes var morsomt. Med én gang jeg fikk kroner bak tallene, skjønte jeg mye mer. Nå kunne jeg anvende tallene til noe som hadde praktisk betydning, utdyper han.

OBOS

Mens han fortsatt var BI-student møtte Bernt Nordby Skøien på intervju i regnskapsavdelingen til OBOS. Han fikk jobben, og startet i stillingen før han ferdig med studiene. De fikk han fullføre mens han jobbet. I et faglig dyktig arbeidsmiljø med 20 ansatte, følte han at han hadde noe å fare med faglig sett.

– Vi hadde det gøy, og jeg følte meg flink. En erfaren kollega tok meg under vingene. Hun var røff og tydelig, men samtidig trygg og empatisk. Jeg følte at hun ville ha meg opp og frem. Jeg kunne alltid spørre henne om ting jeg lurte på. Hun hadde tro på meg, og ga meg tilbakemeldinger og veiledning som var viktig for min utvikling, sier han.

Han ble i stillingen i to år, og hadde planer om å bygge på utdannelsen sin med mer økonomiske fag ved å ta en mastergrad. Han tok ekstrafag ved siden av, og kom inn på studiet.

– Idet jeg hadde levert oppsigelsen min, fikk jeg beskjed om at det var blitt ledig en stilling som controller i OBOS. Jeg ble oppfordret til å søke, og fikk stillingen. Jeg var åpen om mine utdanningsplaner, men vi ble enige om at jeg brukte et år først på å sette meg inn i jobben, så kunne jeg vurdere utdannelsen etter det.

Han kom over et executive Master-studium på Handelshøyskolen i Bergen, men dette var veldig dyrt. Det viste seg at OBOS hadde et stipendfond, og han søkte om 250.000 kroner av dette og fikk tilslag.

– Det var helt fantastisk. Vi hadde samlinger en gang i måneden torsdag til lørdag. Jeg elsket studiet, og følte at jeg blomstret. Plutselig følte jeg at jeg mestret dette. Det betydde mye for selvfølelsen min, forteller han.

Rollemodell

I controller-stillingen sin hadde Skøien også økonomioppfølgingen for noen datterselskaper av OBOS. En av sjefene for et av disse datterselskapene ble et forbilde for ham.

– Han hadde gode verdier, ville folk vel, skapte gode resultater, anerkjente kompetansen min og verdsatte det jeg bidro med. Vi oppnådde svært gode resultater sammen, og jeg lærte mye om ledelse av ham, sier han.

Da studiet nærmet seg slutten, begynte også Skøiens verktøykasse å fylles opp. Han søkte imidlertid hele tiden etter forbedringspunkter. Da dukket det opp en ny stilling i OBOS-systemet som økonomisjef for en avdeling som bestod av en sammenslåing av det som tidligere var Exact eiendomsmeglere og OBOS-megleren.

– Jeg startet i august 2008. Da hadde det allerede begynt å lugge litt i eiendomsmarkedet. Så gikk Lehman Brothers overende kun en måned senere, og finanskrisen var et faktum. Da handlet alt plutselig om å redde det som kunne reddes. Markedet var på bånn. Året før hadde jeg blitt valgt inn som ansattrepresentant i OBOS-styret. Jeg var da 27 år. Vi solgte nesten ikke boliger. Det pågikk et arbeid om hva vi skulle gjøre med eiendomsdivisjonen.

Han hadde sittet i stillingen i tre kvart år, da konsernsjef Martin Mæland ba ham komme inn på kontoret sitt. Der fikk Skøien beskjed om at hele meglerdivisjonen skulle legges ned. 70 medarbeidere ville miste jobben. Han selv var én av dem.

– Jeg husker at jeg kom hjem til kona og fortalte «i dag har jeg mistet jobben». Vi var i etableringsfasen, med lån. Jeg ble skikkelig lei meg og sint. Verdier som lojalitet, som jeg hadde fått innprentet av mine foreldre i barndommen, hadde liten betydning når økonomiske resultater er det som styrer, forteller han.

Bjørvika

Skøien var usikker på om han skulle fortsette innen eiendom, eller om han skulle satse på noe annet. Det manglet ikke på konsulenttilbud, men til tross for gode betingelser var dette ikke noe for ham.

Så tok OBOS-sjef Mæland kontakt og ba om en prat. På det gigantiske kontoret med to forværelser, følte han seg liten. Mæland hadde via en styrekollega i Veidekke fått beskjed om at HAV Eiendom trengte en økonom.

– Da skjønte jeg at Martin var lojal likevel. Redelighet er viktig, og jeg var og er svært takknemlig. Jeg var ikke i tvil om at jeg skulle ta jobben.

HAV Eiendom er Oslo Havns eget eiendomsselskap. Selskapet jobber med byutvikling på havneiendommer i Bjørvika, og skaffer inntekter til modernisering av Oslo havn.

Skøien startet i stillingen i mai 2009. Han var ansatt nummer tre. Selskapet var involvert i sluttfasen av arkitektkonkurransen for Deichmanske bibliotek og Munchmuseet. Selskapet var relativt nyetablert. Strukturen var ikke på plass.

– Det var utrolig spennende, faglig sett, å få være med på dette. Det var fantastisk å få være med på utviklingen av Bjørvika. Da vi startet stod trafikkmaskinen der fortsatt. PwC-bygget var det eneste som var oppført. Det var milliardinvesteringer, og mange dømte prosjektene i Bjørvika nord og ned. Jeg følte at dette arbeidet hadde en samfunnsfunksjon, akkurat slik som OBOS hadde. Det er viktig at det ligger en dypere hensikt bak arbeidet, sier han.

Det var mye å lære, store verdier på spill og viktige beslutninger som skulle treffes. Skøien jobbet tett på styret og eierne. Det handlet om å bygge stein på stein, og å utvikle et solid selskap, men det tok tid.

– Det gikk veldig bra. Verdien på selskapet utviklet seg astronomisk. Prosjektet «Diagonale», som var en forlengelse av Deichman-bygningen, bestod av ett kontor- og ett studentboligbygg over ni etasjeplan på 40.000 kvadratmeter. Vi var avhengige av en partner, og valgte Thon for dette prosjektet. Vi etablerte et selskap sammen, og jeg fikk anledningen til å lede dette, forteller han.

I prosjektet måtte de grave ut bakken først, til en kostnad på flere millioner kroner. For å kunne fortsette prosjektet måtte de finne leietakere til kontorbyggene. Der slo TV2 til, og HAV Eiendom kunne starte byggingen. Det ble en stor seier for Skøien. Selskapet tjente en milliard på Diagonale-prosjektet. Så sa sjefen i HAV Eiendom opp stillingen sin.

– Jeg ble spurt om å ta over i en konstituert stilling. Det var en svært positiv overraskelse. De gjorde det klart for meg at de ville rekruttere en erfaren eiendomsutviklinger på sikt, men jeg bestemte meg tvert for at jeg skulle gjøre jobben skikkelig, sier han.

Etter en stund fikk han tilbakemeldinger fra de ansatte om at samarbbeidet fungerte veldig bra. Han trivdes som øverste sjef, og følte at han fikset dette.

I slutten av 2016 fikk han beskjed om at styret hadde ansatt ny sjef. Han stod overfor to valg: gå tilbake til CFO-rollen, eller finne en ny jobb. Han valgte det siste.

Skøien kjente til Clemens Eiendom fra tidligere, og rekrutteringsprosessen gikk raskt. I august 2017 var han ansatt som administrerende direktør i selskapet. Nå skulle han få sette visjoner, strategier og mål ut i live. Han hadde funnet sin greie. Det var ledelse han var meislet til.

– Situasjonen var ikke ulik den jeg kom til i HAV Eiendom: det var mye som ikke var på plass. Selskapet var relativt nytt, og hadde blant annet behov for strukturer, systemer og strategier. Jeg startet med å få kontroll på økonomien, for deretter å utvikle prosjekter. Så måtte de rette teamene settes sammen og utvikles. Eieren var dessuten klar på at dette selskapet skulle satses på.

Det var viktig for Skøien å gjøre ting i riktig rekkefølge. Det ble bygget stein på stein. Selskapet måtte også stå for noe – noe annet enn de sedvanlige konsulentflosklene. Han ville skape noe som bidro til at alle var stolte av jobben de gjør.

– Jeg var tydelig på det da jeg kom inn. Det skal være enkelt å formidle det vi gjør: vi skal gjøre ting skikkelig, vi skal tjene penger og vi skal ha det gøy. Jeg er tilhenger av en lett og trygg stemnng på jobb. Ingen skal oppleve å være usikre overfor hverandre, være redd for å stå alene eller for at man ikke mestrer oppgavene. Da handlet det om å være tydelig på hvilken kultur vi ville ha hos oss. Samtidig skal ikke ting utsettes – vi må ta tak i ting når de kommer. Og jeg er opptatt av at folk skal ha frihet og i utgangspunktet få tillit, forklarer han.

«Smarte nabolag»-prosjektet startet som en tanke om å bruke tilgjengelig teknologi på en smartere måte. Skøien hadde idéen, men den var langt fra ferdigutviklet.

– Vi samlet hele gjengen, og jeg presenterte idéen. Det endte selvfølgelig ikke eksakt slik jeg hadde tenkt. Selvfølgelig ble det mye bedre. I tillegg til utnyttelse av teknologi, ble det et konsept som også inneholder løsninger både innenfor bærekraft og fellesskap, utdyper han.

Det var tilfeldig at konseptet først kom til Svolvær. Det passet bra, men Skøien var oppmerksom på Lofotens unike natur, og ville unngå å bli kjent som mannen som ødela Lofoten. Det var viktig at prosjektet ble bygget på en skånsom og bærekraftig måte.

– Jeg utfordret alle på at vi måtte bli enige om å være konkrete på hva et slikt prosjekt innebærer. Her var det viktig å være nyansert. Det handlet om ydmykhet og det å kunne være stolt av hva vi etterlater oss, ikke bare om å tjene penger, forklarer han.

Da koronaen brøt ut i mars, ble Skøien usikker på hva pandemien ville ha å si for utbyggingen. Fem måneder senere ser det ut til at den ikke har bremset prosjektene i nevneverdig grad. Selv om entusiasmen dalte noe da alle hadde hjemmekontor, hjalp en strategisamling der alle møtte på Granavolden Gjæstgiveri, både på moralen og konkretiseringen av planene fremover. Det var godt å kunne treffes igjen og avstemme fokus og retning.

Tillitsfull leder

Skøien beskriver seg om en tillitsfull leder – en som gir stor grad av frihet og rom for selvledelse. Han legger vekt på å være omsorgsfull, og er klar på at det skal være takhøyde for ulike meninger. Han tror selv at han er dyktig på å fokusere på hva som er viktig for måloppnåelse og at folk får eierskap og entusiasme for oppgavene som kreves.

Han skulle ønsker han kunne være enda mer fysisk til stede på kontoret. Mye tid går med til reising rundt i landet og ekstern møtevirksomhet.

Det mest utfordrende og spennende ved å være leder handler om å bære ansvaret man har fått, altså å forvalte og utvikle store verdier og nå eiers og styrets målsetninger gjennom andre mennesker.

– Dualiteten i å skape resultater, samtidig som det er mennesker du skal lede, kjenner jeg på. Man må ha fokus begge steder. Så må teamene utvikles i takt med målene. Spennet fra operativ virksomhet til strategi, visjon og mål kan også være utfordrende i en bedrift med 10 ansatte, forklarer han.

Han er imidlertid overrasket over hvor morsomt han synes det er å inneha dette ansvaret, selv om det kan være krevende.

– Man må velge retning, stå for den og overbevise andre. Du vet jo aldri om du har valgt riktig, men du blir nødt til å ta et valg. Det handler om teft og evner, og forhåpentligvis treffer jeg riktig. Jeg treffer heller 10 beslutninger, der 2 er gale, enn 3 der alle er rett. Så liker jeg å teste nye ting, forteller han.

Han forteller at han raskt stoler på folk. Det kan være et tveegget sverd. Han har vurdert å bli mer kynisk, men lander hver gang på at det å ha tillit til folk er bedre.

Han ser på ledelse som et fag. Det fikk han glede av da han gjennomførte Solstrandprogrammet. Der fikk han blant annet økt selvinnsikt, og lov til å gå i dybden om valg og refleksjoner som har bidratt til å forme ham.

– Det handler om trygghet. Du må være trygg for å ta rollen som leder. Så hjelper det å være glad i mennesker, avslutter han.