– Lær av Equinors endringshistorie

Helene Loe Colman, professor ved Institutt for strategi og entreprenørskap ved Handelshøyskolen BI, forsker på strategiske endringer. Hun var en av forfatterne bak boken «A merger of equals?» – om Statoil/Hydro-fusjonen, og har siden skrevet boken «Organisasjonsidentitet».

Colman mener at en av de utfordringene Eldar Sætre og Equinor står overfor i håndteringen av krisen, handler om nettopp identitet.

Identitet kan hindre eller fremme endringer, påpeker hun. På den ene siden kan endringer som truer de ansattes forståelse av «hvem organisasjonen er» bli møtt med motstand.

På den andre siden kan identitet fremme endring hvis de ansatte opplever et gap mellom «hvem vi er i dag» og «hvem vi må være i fremtiden».

– Muligheten som ligger i denne krisen, er at flere vil ha en forståelse for at noe må gjøres. Trusselen er at krisen er så uoversiktlig at det kan være vanskelig for ledelsen å tillegge endringer mening, sier Colman, som legger til at det er viktig med kontinuitet.

Lang fartstid

Utfordringen for Sætre blir dermed å fortelle den riktige historien om hvem Equinor skal være, bygge på det som kjennetegner Equinor i dag og samtidig peke fremover på hvem de må være
i fremtiden.

Endringshistorien til virksomheter sier, ifølge forskeren, mye om hvordan fremtidige endringer kan bli. Hvis tidligere endringer har blitt gjennomført slik at de har bygget opp ledelsens legitimitet og ansattes tillit til ledelsen, vil det gjøre samarbeidsklimaet enklere.

– Eldar Sætre har flere tiår med erfaring fra selskapet, og var i flere år visekonsernsjef. Er det en styrke eller en svakhet for veien videre at han har så lang fartstid?

– Generelt er det en fordel hvis lederen har opparbeidet tillit, legitimitet og oppleves som troverdig. Utenfra virker det som om Sætre har gjort det, sier Colman, som understreker at hun ikke baserer dette på forskning i Equinor. Hun ser situasjonen utenfra.

Lær av endringshistorien

De endringene Equinor kan måtte gjøre fremover kan innebære tøffe prioriteringer.

– Enhver endring vil rokke ved etablerte maktforhold, og vil dermed ha en politisk dimensjon, minner Colman om.

For Eldar Sætre og resten av ledelsen kan det her være lurt å se tilbake på endringshistorien til selskapet, mener hun: Hvor har konfliktene vanligvis pleid å komme?

– Ofte vil det være slik at konflikter kommer mellom de samme sosiale gruppene i organisasjonen. De samme «oss»-og-«dem»-linjene vil ofte mobiliseres i endringer, forklarer professoren.

Unngå «oss» og «dem»

Da Colman og kollegaene forsket på fusjonsprosessen mellom Statoil og Hydros olje- og gassdivisjon for drøye ti år siden fant de få konflikter som handlet tidligere organisasjonstilhørighet; Hydro versus Statoil. De konfliktene som oppstod var i større grad relatert til geografi, interessemotsetninger mellom ulike avdelinger, fag/profesjon og forholdet mellom ledere og ansatte.

– Hvordan kan Eldar Sætre forhindre interne konflikter mellom eksempelvis avdelinger som jobber med olje og havvind eller avdelinger som er lokalisert på ulike steder?

– Det er et vanskelig spørsmål. Det vi vet fra identitetsteori, er at for å unngå «oss»- og «dem»-holdninger og konflikter mellom grupper, kan man prøve å mobilisere andre sosiale grupper som eksisterer på tvers av disse gruppene. Det kan også være viktig å fokusere på en overordnet, tydelig identitet – et «vi» som overskrider «oss» og «dem» – som samler og gir retning og felles målforståelse.