– Pandemien vil forandre måten vi tenker ledelse på

Den 12.mars forsvant medarbeidere, mellomledere og ledere hjem. Siden har ikke arbeidshverdagene vært som før, og mange jobber fremdeles fra hjemmekontor mesteparten av tiden. Særlig i de store byene. Slik kan det bli i lang tid fremover. I skrivende stund er regjeringens rådende anbefaling at arbeidsgivere legger til rette for bruk av hjemmekontor to til tre dager per uke for alle som har mulighet.

Først var hjemmekontorene et tiltak for å løse en akutt koronakrise. Men hva nå? Er de forandringene som skjer så fundamentale at det vil endre måten vi tenker HR og ledelse på; også på lang sikt?

Varige endringer

Svaret er ja, mener Even Bolstad, daglig leder i HR Norge. Han og HR Norge har tett kontakt med HR-direktører og -ledere i mellomstore og store norske virksomheter. Signalene de får derfra, er at vi fortsatt vil se stor fleksibilitet i måten vi jobber på, samt kombinasjoner av fysiske møteplasser og utstrakt bruk av hjemmekontor. Vi vil sjeldnere møtes fysisk, og sannsynligvis er det en klar hensikt med det når det først skjer.

– HR-lederne ser for seg en situasjon der økt bruk av hjemmekontor kan bli pålagt, men de ser også dette som en vei mot en utvikling som på en bedre måte ivaretar alle behov, sier Even Bolstad.

– I 10-15 år har vi snakket om hvordan vi skal jobbe mer fleksibelt. Nå er vi blitt tvunget til å gi slipp på det gamle og utforske det som kan komme. HR-ledere jeg snakker sammen med er ultratydelige: «Vi vil ikke tilbake til det gamle».

Mer tillit - eller mer kontroll?

– Ledere møter ikke hjemme-arbeiderne. Betyr det at lederne mister kontroll, og leder mer gjennom tillit? Eller satser de på mer målstyring – for å få tilbake mer kontroll?

– Noe det første som slo meg da pandemien inntraff, var hvor entydige tilbakemeldingene fra medlemmene våre var. Det gjennomgående var: «ja, vi stoler på folkene våre». Vi har ikke fått noen tilbakemeldinger om at mangel på tillit til medarbeiderne har vært noen stor sak, sier Bolstad, som legger til at HR-avdelingene rundt om er opptatt av hvordan folk har det. Eksempelvis satte mange HR-avdelinger raskt psykisk helse på dagsordenen da pandemien inntraff.

– Det er grunn til å tro at vi vil vel hverandre vel i dette landet.

HR-folket har tillit til medarbeiderne sine, mener Bolstad. En fersk undersøkelse HR Norge har gjort, der 123 mellomstore til store virksomheter har svart, viser da også at ansatte på hjemmekontor jobber mer enn før under korona – ikke mindre. Det store flertallet av HR-lederne i undersøkelsen, 85 prosent, oppgir videre at medarbeiderne deres er like produktive eller merproduktive enn de var før krisen inntraff. (Les mer i en egen artikkel om undersøkelsen på side 24 og 25.

Team-kontroll

Med mer hjemmekontor og fleksibilitet forsvinner mye av illusjonen lederne har av å ha kontroll, mener Bolstad. Men – hvis virksomhetene innretter seg på riktig måte, kan de ha kontroll likevel, argumenterer han.

– Det mange sier vil komme, er semi-autonome-team. Det vil si at man setter sammen relsativt små team, og overlater ansvar til gruppene. Da vil mye av kontrollen, i den grad man tror på det verste i mennesket, ligge i den sosiale kontrollen. Istedenfor at ledere har kontrollen, kan man få en kontroll som går på tvers. Den blir sannsynligvis tøffere enn den kontrollen ledere har en illusjon av å ha.

Det blir også mer av en annen type kontroll, som ligger i det å hente inn og aggregere styringsdata, tror Bolstad. Uten at han tenker at det betyr at virksomheter mistror folk.

– Virksomheter trenger informasjon for å finne flaskehalser, for å kunne fordele ressurser og også for å kunne tre støttende til og korrigere hvis problemer oppstår.

Fast-løs-fast

– Kan en kombinasjon av mange resultatmål og mye hjemmekontor bli at ledere ikke bryr seg så mye om medarbeiderne sine, bare de leverer på målene?

– At medarbeideren blir «a puppet on a string»; en marionettdukke? Nei, da har jeg mer tro på en «tight-loose-tight» tilnærming, sier Bolstad.

«Tight-loose-tight», på norsk noe sånt som «fast-løs-fast», handler om å først stille krav til medarbeidere, og å være tydelig på hva som skal oppnås og hvorfor. For så å gi slipp på kontroll og gi medarbeiderne frihet til å gjøre jobben. I slutten av prosessen blir lederskapet igjen mer tydelig, eksempelvis gjennom å synliggjøre resultater gjennom målinger og ved å bidra til at medarbeidere lærer av det som er gjort.

– Å delegere innebærer å gi et større ansvar, fordi medarbeiderne har fått et tydelig mandat og fordi de til slutt evalueres ut fra valg de har gjort og effekten av valg de selv har gjort.

– Hva hvis medarbeideren strever med oppgavene?

– Ledere må være så tett på at de fanger det opp og kan følge opp. Men å delegere myndighet stiller også krav til lederen, som må være veldig tydelig på hva målene er.

Lederrollen forandres

Bolstad tror for øvrig at vi vil få se et klarere skille mellom det å ha personalansvar og det å ha ansvar for resultater og aktiviteter. Han ser for seg en matrisemodell, hvor det å få personalansvar blir viktigere enn før. En annen endring, tror han, kan bli at medarbeidere i større grad må se sideveis for å få noe av den støtten de tidligere har forventet å få av lederen.

– Framover kan det bli mer naturlig å bygge kulturer med arbeidslag, der gruppene har en kultur for å støtte og se hverandre, sier Bolstad, som tror at dette kan bidra til at folk får mer kontakt med andre.

– Vi kan få flere arbeidsgrupper og lag som jobber side om side, og færre stabile strukturer. Jeg tror også vi vil få mer tverrfaglighet.

På sikt tror Bolstad at mer distansejobbing kan føre til at vi glir over i en verden der fast og midlertidig ansettelse, utleie og innleie, konsulenter og ansatte, norsk og utenlandsk arbeidskraft i større grad sidestilles.

– Tøffere for noen

– Får vi et hardere arbeidsliv?

– Det positive scenariet er at vi med økt fleksibilitet og frihet kan få mer selvbestemmelse, mening og mestring i arbeidslivet. Men, arbeidslivet kan også bli tøffere for de arbeidstagerne som ikke klarer å levere gode resultater og har kompetanse til å jobbe godt under disse forholdene.

Når det gjelder ledelse, så har HR Norge i tidligere undersøkelser avdekket at oppfølging av dårlige prestasjoner fra før er en akilleshæl hos mange norske ledere. Dette blir neppe bedre når de skal lede på avstand.

– Vi hører allerede fra arbeidsrettsadvokater at dette kan bli et problem. Hvis virksomheten vil si opp en medarbeider på grunn av dårlige prestasjoner, kommer de til kort rettslig hvis leder ikke har gitt god nok oppfølging underveis.

Vinn-vinn-vinn

Etter en lang hjemmekontorperiode, kan det oppstå «slitasje». Folk savner kollegaene sine, og det kan gå på motivasjonen løs å sitte alene å jobbe. For å møte utfordringene, blir det i høst bli viktig å kalle inn til noen målrettede, fysiske samlinger, mener Even Bolstad.

– Men siden det er en risiko å trekke folk inn, må lederne være tydelige på gevinsten av det å møtes. Det være seg å bedre samhandling, bygge relasjoner og øke motivasjonen, eller kanskje skal man sette i gang nye prosjekter, eller jobbe med utvikling.

Alt i alt mener imidlertid Bolstad at økt fleksibilitet og økt bruk av hjemmekontor kan bli en vinn-vinn-vinn-situasjon for arbeidslivet. Samfunnets gevinst ligger i mindre press på samferdsel og byer. Medarbeidernes gevinst er mindre reising, økt frihet og kanskje større trivsel. Arbeidsgiverne kan bli mer attraktive, og kanskje øker også produktiviteten.

– De endringene som er i gang, verken klarer eller ønsker vi å reversere. Og endringene vil være positive for de fleste. Det vil medføre noen problemer, men enda flere muligheter.