Traust og ­tradisjonelt

Dagens Perspektivs årlige kartlegging av toppsjefbytter hos de 50 største viser at verken styrer eller ledere på dette nivået er blitt skremt bort fra rekrutteringsmarkedet i 2020.– Vår erfaring er at det er ingenting som tilsier at topplederskifter har kommet som en følge av pandemien. Det vi har sett av endringer, har vært på nivået under toppledelsen. Der var det fra mars til august langt færre bytter enn vanlig. Det var en midlertidig «stans», sier Bjørnson.

Har pandemien påvirket ansettelsen av nye toppsjefer i de største selskapene på børsen i 2020?

I skrivende stund har 7 av 50 selskaper, 14 prosent, byttet sjef.

Dette er langt færre lederbytter enn i fjor. Da var utskiftningen rekordhøy med hele 13 skifter. Men i snitt har utskiftningstakten ligget på drøye 13 prosent det siste tiåret; det vil si omtrent på årets nivå.

– Det er ikke overraskende at utskiftningen er lavere enn i fjor, sier Ole Petter Melleby, partner i rådgivnings- og rekrutteringsselskapet Isco Group; som jobber med rekruttering av toppledere til mellomstore og store selskaper.

– Pandemien som dukket opp i mars har forårsaket en stor usikkerhet som har vart året ut.

Mindre lystne på risiko

Alt annet likt, vil styrene være mindre lystne på å ta risiko når verden rundt er veldig usikker, mener Melleby:

– Dette er i seg selv et argument for at man ikke bytter sjef. Det vanlige i selskaper som rammes av nedgangstider og usikkerhet, er at eiere, styrer og toppledergrupper sitter stille i båten. De prioriterer å kutte kostnader og/eller å fokusere på kjernevirksomhet.

Det spesielle med 2020 har vært den «doble» usikkerheten, ifølge Melleby.

Selskapene har ikke visst hvilke koronatiltak som ville komme eller hvordan virksomheten ville bli påvirket av dem. I tillegg slår usikkerheten som hefter ved all slags nedgangskonjunktur inn: Ingen vet hvor dyp og lang nedturen vil bli.

– Først for noen uker siden fikk vi vite at vaksinen kommer, når den kommer og hvordan den rulles ut. Det innebærer at forutsigbarheten blir større i 2021, men vi vet fremdeles ikke hvordan «den nye normalen» kommer til å bli, sier Melleby.

– Som forventet

Årets utskiftning av ledere har vært som forventet, mener Kjetil Bjørnson; partner og daglig leder i rådgivnings- og rekrutteringsselskapet Korn Ferry Norge. De jobber blant annet med rekruttering av ledere til større selskaper.

Rekrutteringen på dette nivået er imidlertid i ferd med å ta seg opp igjen, erfarer Korn Ferry.

– Antagelig skapte pandemien en usikkerhet som gjorde at mange styrer og ledere gikk inn i en refleksjonsfase. De måtte vurdere den situasjonen de befant seg i.

Lite dramatikk

Blant de 50 største selskapene på Oslo Børs, er det disse som har fått nye toppsjefer i 2020:

• AF Gruppen

• Atlantic Sapphire

• BW LPG

• Equinor

• Europris

• Frontline

• Subsea 7

Les mer om alle de syv lederskiftene her . Her finner du også oversikten over alle toppsjefene i alle de 50 selskapene.

– Se også oversikten over alle 50 selskaper nederst i artikkelen –

Det ser ikke ut til å ha vært stor dramatikk rundt årets lederskifter. De bakenforliggende årsakene til alle avgangene er riktignok ikke kjente, men flere av selskapene har oppgitt høyst «naturlige» forklaringer.

I Equinor og Subsea7 kom eksempelvis sjefsbyttene fordi den forrige sjefen gikk av med pensjon. I Europris sluttet sjefen fordi han ble rekruttert til sjefsjobben i XXL. I Atlantic Sapphire, som tidligere i år ble notert på Oslo Børs, fortsetter tidligere konsernsjef som styreleder – mens finansdirektøren er satt på som toppsjef.

Alle valgte «sine egne»

Dagens Perspektivs kartlegging viser at et flertall av de største selskapene på børsen, 66 prosent, har en toppleder som er rekruttert fra egne rekker.

Den nye i 2020, er at samtlige av de nye sjefene rekruttert internt. For første gang det siste tiåret har ingen selskaper på dette nivået rekruttert en ny toppsjef utenfra.

I Equinor ansatte de Anders Opedal, som kom fra stillingen som konserndirektør for teknologi, prosjekter og boring. I Europris ble finansdirektør Espen Eldal ny toppsjef.

I BW LPG er Anders Onarheim, som satt i styret, ny leder. De øvrige fire selskapene har også rekruttert internt.

– En trend

– Det synes som om det er en trend, både internasjonalt og i Norge, at man i større grad rekrutterer toppledere internt, sier Ole Petter Melleby.

Han tror at én forklaring er at store selskaper er blitt flinkere til å bedrive etterfølger-planlegging: Selskapene har en plan for hva som skal skje hvis og når sjefen går av.

– Dette er nok et privilegium som de mindre selskapene ikke har i samme grad som de store. Man må ha kompetanse og kapasitet for å kjøre gode prosesser, og sannsynligvis har mindre selskaper også færre reelle, interne kandidater å velge blant.

– Mindre risiko

– Alle de nye toppsjefene Dagens Perspektivs kartlegging er interne kandidater. Betyr det at selskapene «safer» i krisetider; at de ikke våger å tenke nytt?

– De vet i alle fall i større grad hva de får med en intern kandidat. Alt annet likt – bakgrunn, kompetanse, erfaring og personlighet, så utgjør en intern ansettelse en lavere risiko. En intern kandidat kjenner kulturen.

Melleby går ikke så langt som å si at selskapene har «safet» i krisetider, men han kaller det «en interessant hypotese for 2020»; all den tid alle de syv nye sjefene i oversikten er internt rekruttert.

– Går det utover innovasjonsevnen når toppsjefer rekrutteres internt?

– Nei, ikke nødvendigvis. Innovasjonsevnen til et selskap handler om mer enn toppsjefen, særlig styrets krav og forventninger, og ikke minst virksomhetens kultur.

– Særdeles effektivt

Kjetil Bjørnson i Korn Ferry mener det i enkelte situasjoner kan være «særdeles effektivt» å rekruttere ledere internt.

– Man rekrutterer gjerne utenfor bedriften når man vil ha et betydelig sceneskifte i en organisasjon, men vi anbefaler ofte våre kunder at de også ser internt fordi det reduserer risikoen, sier han.

– På hvilken måte?

– Man har mye større forutsetninger for å kunne se hva vedkommende, hun eller han, kan tilføre bedriften.

Bjørnson presiserer at det kan være en fare for at man ikke vurderer sine egne ressurser objektivt nok. Han mener det alltid er nyttig å vurdere interne kandidater opp mot kandidater i markedet.

Heller ikke Bjørnson tror at selskaper blir mindre innovative av å rekruttere toppsjefen fra egne rekker.

– Det man må passe på, er at man rekrutterer utenfra enten i bunnen av organisasjonen, på siden eller på toppen. Det kan være viktig for å sikre en kontinuerlig utvikling av organisasjonen.

– I alle de syv ledeskiftene i Dagens Perspektivs kartlegging har selskapene valgt interne kandidater. Fører krisen til at det er lettere å gå for et tradisjonelt og kjent valg istedenfor å prøve noe nytt?

– Jeg vil være forsiktig med å konkludere, flere av lederskiftene synes å være naturlige, men det er en interessant tilnærming. Man kan spekulere i om noen selskaper velger interne kandidater for å sikre kontinuitet i en tid med mange andre usikkerhetsmomenter.

Ingen kvinner

I 2020 var det ingen av de største børsselskapene fikk en kvinne som ny toppsjef. Likestillingsforsker Mari Teigen mener det er en deprimerende utvikling. Kjetil Bjørnson mener det er dårlig ressursutnyttelse.

– Mangfold og inkludering er et av verktøyene for å hente ut det beste av arbeidsmarkedet og organisasjonen. Vi har sett en utvikling til mer flate organisasjoner, hvor ledere delegerer mer og bruker mer av arbeidsstokkens kompetanse. Man bruker mangfoldet i organisasjonen på en bedre måte for å skape resultater. For å få til dette, mener vi at organisasjoner trenger inkluderende ledere, sier Bjørnson, som viser til undersøkelser Korn Ferry har gjort i den store lederkandidat-basen sin internasjonalt.

I en av undersøkelsene svarer et stort flertall at de er svært enige i at inkluderende lederskap gir team-medlemmene kraft til å ta risiko og være autentiske. Det hjelper også organisasjoner til å bli mer innovative og til å bruke nye forretningsmuligheter til å skape resultater, mener lederkandidatene.

Mangfold ga resultater

Korn Ferry viser i en rapport til en studie McKinsey har gjort av tusen selskaper i 12 land. Her fant de at den fjerdedelen av selskapene som hadde størst etnisk mangfold i egne rekker, hadde 33 prosent større sannsynlighet for å levere økonomiske resultater som var bedre enn medianen i sin bransje nasjonalt. Den fjerdedelen av selskapene som hadde størst mangfold når det gjaldt kjønn, hadde 21 prosent sannsynlighet for å oppnå et økonomisk resultat som var bedre enn medianen. For selskapene med minst mangfold var det mindre sannsynlig å oppnå resultater som var bedre enn gjennomsnittet.

I Korn Ferrys egne undersøkelser fra 2018 konkluderer de med at inkluderende organisasjoner med mangfold har 70 prosent større sannsynlighet for å innta nye markeder og at det er 75 prosent større sjanse for at ideer blir til nye produkter.

De skriver også at innovasjonsinntektene øker og at det er større sannsynlighet for at beslutningene blir bedre.

Mange organisasjoner har mye å lære når det gjelder mangfold og inkludering, mener Bjørnson. Å rekruttere med mangfold er bare det første steget. Selskapet må også lære seg å bruke mangfoldet på en god måte.

– Mangfold kan være krevende og ofte tar beslutninger lenger tid, men de som lykkes får bedre resultater.

– Etterspør mangfold

Det er ikke mangfold som preger listen over toppledere i de 50 største selskapene på børsen. Kvinneandelen er eksempelvis svært lav.

– Etterspør kundene til Korn Ferry kvinner når de skal rekruttere ledere?

– De fleste etterspør mangfold, og vi har som politikk å alltid tilby en kandidatliste med mangfold. Det er viktig, da gjør vi jobben vår. Mangfold og en inkluderende lederstil gir bedre resultater, sier Bjørnson.

Han tror imidlertid ikke at pandemikrisen har gjort at selskaper i større grad rekrutterer tradisjonelt, i den forstand at de helst velger menn til sjefsjobbene.

– De karaktertrekkene vi ser etter hos kriseledere, legitimerer i alle fall ikke at menn skal være bedre egnet enn kvinner. Ledere som fungerer godt i krisetider er ledere som leder med både hode og hjerte. De er besluttsomme, innovative og kundeorienterte, men evner også å vise empati og har stor endringsberedskap og -vilje. Vi argumenterer for mangfold, og bistår kundene våre med mangfold. Det er dét som gir de ulike perspektivene.

Finaleheatet

Ole Petter Melleby i Isco Group mener at fraværet av nye kvinnelige toppsjefer i de største børsselskapene viser at det må jobbes mer for å få frem flere kvinner som har potensial til å ta topplederjobber. Han mener at både styrene og de selv, som rekrutteringsrådgivere, har et ansvar.

– For vår del handler det om å finne relevante kandidater av begge kjønn, og kandidater med andre typer bakgrunn. Og ofte er det jo slik at viljen velger virkeligheten …

– Det er mulig å øke mangfoldet bare man bestemmer seg …?

– Vi som rekrutteringsrådgivere, styrer og toppledergrupper må bli enda flinkere til å identifisere og velge dyktige og kvalifiserte kvinner til toppjobbene. Det pågående arbeidet med å løfte frem flere kvinner som har stort potensal til større jobber må fortsette.

– Er en mann et tradisjonelt toppledervalg som oppleves som tryggere for styrene i en krise?

– Nei, det tror jeg ikke, men hvis man skal spekulere, så kan man tenke at selskaper i kriser er mer opptatt av om nye ledere har gjort noe tilsvarende før.

Veien videre

Både Kjetil Bjørnson og Ole Petter Melleby er spente på veien videre. Melleby forventer flere sjefsbytter i 2021 enn i 2020 fordi eiere, styrer og toppledere nå kan begynne å planlegge for «den nye normalen»:

– Først nå vil de ta stilling til om de skal endre på strategi og forretningsmodell, og en del vil komme til at endringer er nødvendig. Ved endringer må de også ta stilling til hva slags kompetanse de trenger for å levere på ny strategi og forretningsmodell, og da kommer også spørsmålet: Har vi den riktige lederen?

For lederes del betyr dette at det kommer flere fristende jobbtilbud, noe som igjen kan friste flere til å velge noe nytt utenfor egen organisasjon, tror Melleby.

– Et stemningsskifte kan være nært forestående, og mye kan skje allerede i løpet av første kvartal 2021.

Megatrendene

Kjetil Bjørnson sier at pandemikrisen har fått flere megatrender til å skyte fart; blant annet teknologitransformasjonen og nye konkurransebilder med utradisjonelle konkurrenter. Makt forskyves. Han tror at utviklingen vil føre til at styrer og ledere ser ting på andre måter.

– Er det grunn til å tro at vi vil få flere lederskifter enn tidligere?

– Ja, hvis megatrendene fortsetter, og særlig hvis konkurransebildet og forretningsmodellene endres kraftig. Det vil påvirke selskapenes ledervalg.

* Det redaksjonelle arbeidet med artikkelen ble avsluttet 16.12.2020