– Uansett hva du tar i, så berører du andre etater

Det sier direktøren for Barne-, ungdoms- og familiedirektoratet – best kjent som Bufdir – Mari Trommald til Dagens Perspektiv.

I tillegg til å være sjef i Bufdir, er hun også leder for Statens arbeidsgiverråd, en gruppe toppledere i statsforvaltningen som skal gi departement og regjering gode råd om den statlige arbeidsgiverpolitikken.

Men når Trommald uttaler seg om ledelse i offentlig sektor, er det som direktorats-direktør, ikke som rådsleder, understreker hun.

Trommald, som er utdannet lege som er utdannet lege, med doktorgrad i læring og hukommelse, har lang erfaring fra ulike lederstillinger i det offentlige. Hun har vært ekspedisjonssjef i Helse- og omsorgsdepartementet, viseadministrerende direktør i Helse Sør-Øst og avdelingsleder i Helsedirektoratet. De siste 10 årene har hun vært toppsjef i BUF-dir.

Konkurranseaspektet er ikke der

Når vi spør Mari Trommald om forskjellene på ledelse i privat og offentlig sektor, trekker også hun fram den politiske dimensjonen. «Selvsagt». Men hun mener de endringene lederrollen har vært igjennom de seneste årene har vært nokså lik både for privat og offentlig sektor. Begge sektorer står i omstilling. Begge har krav på seg til innovasjon og digitalisering.

– Mye er likt både i privat og offentlig sektor. Men det særlig én stor forskjell, som Christine Meyer og Victor Norman for ikke lenge siden påpekte i sin siste bok, og det dreier seg om konkurranse. I privat sektor er det forventete at du skal konkurrere. Det er også forventet at du sikrer inntjening. Der ligger kanskje en av de største forskjellene, sier Trommald.

– I offentlig sektor er ikke konkurranseaspektet viktig. Snarere tvert imot. I det offentlige skal man samarbeide med andre om å nå målene man har satt for sektoren og i det offentlige som helhet.

Økte krav om samarbeid

Ifølge Mari Trommald har krav om samarbeid alltid preget offentlig sektor. Men dette kravet er nå blitt mye tydeligere, og evnen til samarbeid og samhandling vil prege de offentlige etatene mer og mer i tiden som kommer.

– Uansett hva du tar i, så berører du andre etater, sier hun.

Tidligere kunne du, påpeker Trommald, «sitte i din sektor og jobbe med dine egne tjenester» i mye større grad. Det nytter ikke lenger. Kompleksiteten i oppgavene har økt. Det kommer av digitalisering – men også av økte forventninger til sømløse leveranser fra befolkningen. Du må samarbeide. Og det får betydning for lederrollen.

– Det gjør lederrollen mer kompleks, men også mer interessant og utfordrende. Du kan ikke bare si «samhandl!» til dine ansatte.

Du må få medarbeiderne med deg på å lage strukturer for samarbeid, ikke bare innen egen virksomhet, men også på tvers av andre sektorer.

– Dette er en av årsakene til at ledelse i det offentlige er blitt mye mer komplekst de seneste årene, framhever BUF-dir-direktøren.

Trommald mener at alle diskusjonene om New Public Management, rapporteringskrav og detaljstyring blir et sidespor når ledelse i det offentlige diskuteres.

– Det handler ikke om detaljstyring. Det handler om å strukturere oppgaver på en annen måte. Det omfatter flere dimensjoner ved lederrollen enn det som favnes av diskusjonen om NPM.

Arbeidsgiverstrategi

– Det handler blant annet om hva slags kompetanse vi trenger i offentlig sektor i framtiden. Om hvilke krav vi skal stille, sier Trommald.

Hun forteller at Norge er et av fire land i OECD som ikke har egen ikke har en nasjonal tilnærming til kompetanse for offentlig sektor. Den nye arbeidsgiverstrategien i staten, som ble lansert nylig, handler mye om hvordan offentlig sektor skal jobbe med kompetanse framover.

– Vi har hatt en desentralisert modell hvor alle legger egne krav. I arbeidsgiverstrategien skal man se på hvilke rolle Kommunal- og moderniseringsdepartemenet bør ta, men også hvilken rolle Direktoratet for økonomistyring som kompetanseorgan på offentlig styring og ledelse skal ha.

– Jeg tror på mer fellesskapsmodeller og felles tenkning her. Vi trenger for eksempel mer analysekompetanse,og mer utredningskompetanse i det offentlige, samt kompetanse på digitale løsninger og interesentforståelse, for å nevne noe. Kompleksiteten i det offentliges arbeidsoppgaver er blitt svært høy.Alle trenger ikke ha dybdekompetanse på alt men må forstå hva som skal til. Samhandling høres enkelt ut, men dette begrepet må utvikles og det må settes ord på hva som skal samhandles om, og hvordan det skal gjøres, sier Mari Trommald.

– Hva er forventningene til det offentlige? spør hun, og gir selv en del av svaret:

– Forventningen blir i alle fall ikke mindre. Samtidig er de fleste enige i at det offentlige ikke bare kan ese ut.

– Vi trenger en ordentlig og kompetent offentlig sektor som vi kan fortsette å være stolte av. Bør vi da stille nye krav til kompetansen til de ansatte? Bør vi lage en felles kompetansestrategi, eller ha ulike strategier for ulike fagområder? Dette er viktige ting som statens arbeidsgivere skal jobbe med framover. Vi skal tydeliggjøre våre roller og våre oppgaver. Det ligger i den nye strategien, sier Mari Trommald.

– Hva som blir løsningen får vi se etterhvert.

Må ha god oversikt

– Hva slags «ny» kompetanse eller egenskaper er viktig for en toppleder i det offentlige å besitte da?

– I dag må en toppleder i det offentlige være i stand til å få større oversikt. Man må rette seg utover sitt eget fagfelt og bruke mer tid på andre sektorer. Det er en ny side av lederoppgaven som kommer som et resultat av behovet om mer samhandling.

Trommald bruker sitt eget fagfelt, barn og unge, som eksempel.

– På dette feltet er vi avhengig av et godt samarbeid med både utdannings- og helsesektoren, samt politi, NAV, UDi og så videre. Skole og barnehage har stor betydning for barn og unges oppvekstsvilkår. Så vi spiller tett sammen med Utdanningsdirektoratet, forteller hun.

Men samhandlingen begrenser seg ikke til dette – når det gjelder digitale løsninger vil samarbeid om felles komponenter handle om andre virksomheter som for eksempel Brønnøysundregistret, Skattetaten eller KS.

Trommald kan også fortelle at hun er med i ulike faglige nettverk som består av ledere fra andre forvaltningsetater. Et av nettverkene består av velferdsetatene: Trommalds BUF-dir, Nav, Helsedirektoratet, Utdanningsdirektoratet, Husbanken, Imdi, POD, Kriminalomsorgen og UDI. Et annet nettverk er rettet spesifikt inn mot ledere som har ansvar for barn og unge.

– Folks forventninger handler jo om at det offentlige klarer å løse de oppgavene de er satt til å løse. Ikke om det er Bufdir eller Utdanningsdirektoratet som gjør det, sier Mari Trommald, og kommer tilbake til konkurranseaspektet igjen:

– Offentlige ledere er ikke ansatt for å bli bedre enn de andre offentlige lederne. De er der for at offentlige tjenester som sådan skal bli bedre.

Fagkunnskap i bunn

– Står ikke dette kravet om samhandling og samarbeid i kontrast til den sektorinndelte etatsstrukturen i det offentlige? Der det meste handler eget fagfelt?

– Nei, det vil jeg ikke si. Her er det både og. Ja, profesjonskompetanse er viktig. Og jeg mener du har nytte av mer spisset fagkompetanse men at denne må brukes inn mot en bredere kontekst, sier Trommald, og forklarer:

– Jeg bruker ikke min doktorgrad i det daglige, men har med meg evne til kritisk tenkning. Bredere kompetanse er blitt viktigere og nødvendig nå, men samtidig vil du trenge en annen kompetanse hvis du skal lede Petroleumstilsynet enn hvis du er leder i en velferdsetat, og vica verca.

– Så dette med at ledere i det offentlige burde vandre mer mellom fagfelt, er du ikke noen fan av?

– Det vil være nyttig å veksle mellom virksomheter. Hvis det er snakk om to nærliggende etater, så gjerne det. Utveksling av kompetanse skjer jo gjerne ved å få inn nye folk som tenker annerledes. Men det er så stort faglig spenn i offentlig sektor at det nok er lurt å ha en viss faglig kompetanse på det feltet du er leder for.

– Men det betyr at du må samarbeide med andre sektorer for å klare oppgavene dine, understreker Trommald, som erkjenner at dette med å levere på eget fagfelt er sterkt nedfelt i den norske tradisjonen.

BUF-dir-direktøren forteller at i Sverige for eksempel, er tildelingsbrevet forankret i regjeringen, og blir sendt ut derfra. I Norge er det det enkelte fagdepartement som gjør det. Det sier noe om hvor sterk sektortenkningen står.

– Samhandlingstankegangen må bli mer integrert i hele systemet, både i departementet og i direktoratene. Der har vi nok en vei å gå, sier Trommald.

– Men er det blitt bedre? Er dere blitt flinkere til «å samhandle»?

– Ja, jeg mener vi er blitt bedre. Vi ser det i krisesituasjoner. Da klarer de offentlige etatene og samarbeide og finne gode løsninger.

– Men det er ikke nok å bare sette seg ned å ta en kopp kaffe for å bli bedre på samarbeid. Det krever mye innsats. Og vi må få til samarbeid der det virkelig gjelder, og det handler om å knytte sammen de automatiserte prosessene og de digitale løsningene.

En utfordring Trommald peker på er de store prosessene som kjøres hos «de store motorene», Nav, Skatteetaten og i helseforvaltningen.

– Der kan det bli utfordrende for mindre fagfelt og komme med innspill og bli godt nok integrert i de automatiserte og digitale tjenestene som nå utvikles, sier Mari Trommald.

Evang og Mork

En endring ledere i det offentlige gjerne påberoper seg, med støtte fra forskermiljøene, er at dagens toppledere er mer synlige og tar mer del i det offentlige ordskiftet enn tidligere. Mari Trommald er ikke udelt enig i den obesevasjonen.

– Er de blitt så mye mer synlige, da? Det var jo noen ekstremt synlige ledere i det offentlige før også. Tenk bare på Mork og Evang...

Her viser Mari Trommald til to legendariske helsedirektører. Karl Evang var mannen som nærmest på egenhånd drev helseopplysning i Norge i etterkrigstiden, og han satt som helsedirektør i hele 32 år – fram til 1972. Hans etterfølger, Torbjørn Mork – som satt som helsedirektør helt fram til han døde i 1992 – var også særdeles synlig. De som er i noe fremskreden alder vil huske at han satt på TV og røkte sigaretter mens han snakket om helse.

Tilbake til nåtiden:

– Men kanskje er flere av de offentlige ledere synlige i dag. Jeg tror det går litt av og på, det der. Nå under koronakrisen har jo noen naturlig nok vært veldig synlige, sier Bufdir-dirketør Mari Trommald.

– Kravene til å svare opp er nok tydeligere nå. Før kunne man lettere gjemme seg bak en «ingen kommentar». Dette utfordrer ledere og det offentlige ordskiftet. Kravene om å gi enkle svar på komplekse problemstillinger kan føre til at nyansene forsvinner.