– Alltid viktig å ha en klovn i ledergruppa

Under et seminar arrangert av arbeidstakerorganisasjon Lederne på Kvinnedagen om verdien av mangfold og likestilling i lederskap, snakket den tidligere DNB-sjefen om hvordan han som toppleder jobbet med å få opp kvinneandelen av ledere i konsernet.

Tidligere i år ble DNB rangert som best på likestilling av «The Gender Diversity Index 2020». Arbeidet med å få likestilling på agendaen startet Rune Bjerke som fersk leder i 2008 da kvinneandelen blant ledere i banken lå på stusslige 24,8 prosent.

Daværende styreleder i DNB, Anne Carine Tanum, mente dette var for dårlig og ga Bjerke i oppgave å øke mangfoldet i virksomheten for å speile samfunnet på best mulig måte.

På målkortet fikk Bjerke i oppgave å løfte andelen kvinnelige ledere til 40 prosent. Dette var ikke en målsetting som måtte tås innen ett eller to år, men han måtte vise solid framgang hvert eneste år for å få full uttelling på bonusen.

– Jeg likte at jeg ikke bare ble målt på avkastning og sysselsatt kapital. Jeg likte at likestilling ble en vektlagt faktor, sier han under seminaret.

Slik sikret de mer kjønnsbalanse

Noe av det viktigste Bjerke trekker frem i arbeidet med økt likestilling i DNB er arbeid knyttet til etterfølgerarbeid.

Ledelsen startet systematisk ved å stille krav om at det alltid skulle være to kandidater å velge mellom ved ansettelser som hadde hvert sitt kjønn.

På alle nivåer i virksomheten skulle man også ha årlige samtaler rundt etterfølgertenkingen hvor enhver leder på nivå 1, 2 og 3 skulle ha minst to etterfølgerkandidater som kunne tre inn, hvor det skulle være minst en av hvert kjønn.

– For å nå disse målene må man både lete etter talentene man har, sørge for å rekruttere talenter man ikke har, men mest av alt må man gjøre noe med de interne strukturene som gjør at det er vanskelig å få til endringer raskt, sier Bjerke.

– Hvis vi i en organisasjon med bare 24 prosent kvinnelige ledere velger de lederne til å delta på lederkonferanser, blir det veldig krevende å få øye på de som kunne vært ledere, men som ikke blir med på slike konferanser.

DNB gjorde om på lederkonferansene sine slik at de hadde 50 prosent av hvert kjønn tilstede. Dette gjaldt både linjeledere, fagledere og ambassadører. I talent-poolen i bedriften skulle det være minst 50 prosent av hvert kjønn.

– Vi etablerte en likelønnspot for lønnsoppgjørene for å jevne ut lønnsforskjellene der det ikke var lik lønn for likt arbeid og vi etablerte ulike arenaer hvor man kunne møte forbildene sine – både kvinnelige og mannlige.

Usikre menn

De seneste årene har Bjerke opplevd flere usikre menn som er redd for å bli forbigått på grunn av likestillingskampen.

– Jeg har opplevd på fester og sammenkomster at en del menn begynner å bli redde for at det skal bli umulig å nå til toppen i en tid hvor det er mye fokus på kjønnsbalanse. Da sier jeg med glimt i øyet:

«Husk at det alltid skal være minst 40 prosent menn i ledende stillinger, så da er det er sjanse for deg også hvis du er god nok.»

– Har det kostet deg noe at du har vært så offensiv på å løfte damer i DNB?

– Jeg opplevde spenneninger og motstand på 1980-tallet hvor det var en kvinnelig byråsjef som ble utnevnt i et departement i skarp kontrast til en mannlig kandidat. Da var den en protest i huset da den mannlige kandidaten ikke ble valgt.

– Den gang satt vi ikke i åpne kontorlandskaper, så måten protesten ble gjennomført, var at man lukket dørene til kontorene sine for å markere sin misnøye.

Like barn skaper ikke mest

Ordtaket «like barn leker best» gjelder definitivt ikke i arbeidslivet, og spesiell i ledergrupper, mener den tidligere konsernsjefen.

– Det er definitivt ikke mulig å oversette ordtaket til «like voksne skaper mest», sier Bjerke.

Han mener det er nettopp ulikheten i en ledergruppe, ulikheten i kompetanse, bakgrunn, tankesett, kjønn, etnisitet og geografi som skaper dynamikk og utløser spennende, innovative prosesser.

– Det er kanskje mer krevende å leke sammen når man ikke er like, det er kanskje mer krevende å skape sammen også, men jeg kan garantere at det er de som er best på å finne ulikhetene, sette dem sammen og utnytte det fulle potensialet, som er de egentlige vinnerne over tid, sier han.

– Hva er den viktigste jobben du har som leder?

– Det er viktig for ledere å lete etter det man ikke har selv. Jeg har alltid ment det er viktig å ha en klovn i ledergruppa. Det er viktig å ha minst en leder som har veldig gode egenskaper til å få andre til å le, sier Bjerke.

Som konsernsjef mener at du må se etter egenskaper hos andre som du ikke har så mye av selv.

– Jeg er nok ikke den morsomste personen i verden. Da må du ut å finne det du ikke selv har og vær nysgjerrig på andre, sier han.