Annonse
Tysklands forbundskansler Angela Merkel på vei til et EU-møte. Norges stats­minister Erna Solberg på digitalt møte i FNs ­sikkerhetsråd. Foto: ANNEGRET HILSE / POOL / AFP / Berit Roald / NTB
Analyse

Lederskap på norsk er «bortover-ledelse». Ledelse på tysk «nedover-ledelse»

ANALYSE. Tysk ledelseskultur er tøff, hierarkisk, og top-down-preget med avstand mellom ledere og ansatte. Målfokus, kontroll, resultater og kvalitet er viktige verdier. Lederstilen er oppgaveorientert, direkte og konfliktsøkende.

Norsk ledelseskultur preges av likeverdige relasjoner mellom ledere og ansatte, involvering, konsultasjon og konsensus, og stor grad av tillit. Lederstilen er oppgave- og relasjonsorientert.

Lederskap på norsk er «bortover-ledelse», på tysk «nedover-ledelse.»

Ledelse i en kulturell kontekst

Ledelse handler om mennesker, relasjoner og påvirkning. Ledelse handler om å skape resultater sammen med andre. Ledelse handler om veien til resultater, det vil si samhandling og måten ledelse utøves på. Vi ser ledelse som en sosial prosess, Grint (2005), mellom ansatte og mellom ledere og ansatte i organisasjoner for å oppnå organisasjonens mål. Ledelsesatferd påvirkes av ledelseskulturen og den nasjonale kulturen der ledelse utøves. Vårt fokus er ledelse sett i forhold til nasjonal kultur.

Rune Glomseth (venstre) er første­amanuensis i organisasjon og ledelse ved Politihøgskolen. Han er politiutdannet og har ca. 40 års erfaring fra ulike stillinger og funksjoner i norsk politi. Jørgen Matthiasen er siviløkonom fra BI og har mastergrad i ledelse fra Zurich School of Business Administration (UIBS). Han bor i Tyskland og har 35 års erfaring fra ulike stillinger i tysk arbeids- og næringsliv.

Vi mener som Schei (2010) at ledelse og kultur er to sider av samme sak. Han understreker at for å forstå hva som skjer på innsiden av organisasjoner, også når det gjelder ledelse, må man forstå virksomhetens makrokontekst, her nasjonal kultur. Denne samspiller med organisasjonskulturen og de respektive subkulturene man finner i enhver virksomhet. Hofstede, Hofstede og Minkov (2010) skriver at tanker, meninger, synspunkter og antakelser om ledelse reflekterer den dominerende kulturen i et land. For å forstå ledelse, må man ta hensyn til den sosiale konteksten der ledelsesprosessene foregår.

Tyskland betraktes som et maskulint samfunn. Ytelse er høyt verdsatt»

Guthey og Jackson i Bryman et. al. (2014) understreker betydningen av å se ledelse i en kulturell kontekst. De henviser både til GLOBE-prosjektet og Hofstedes kulturstudie (se egen sak). Grennes (2012) viser at spørsmålet om og hvordan nasjonale kulturer påvirker ledelse, når man skal undersøke hvordan ledere i ulike land tenker og praktiserer ledelse, har vært et sentralt tema innen ledelsesforskningen gjennom mange tiår.

Her forstår vi ledelseskultur som tanker, meninger, idealer, synspunkter, normer og verdier samt antakelser om ledelse og mønster som preger ledere og lederteam i en organisasjon. Med lederstil, Busch (2014); Kirkhaug (2019) forstår vi den lederatferd rettet mot oppgavene og målene i en organisasjon, de to underliggende dimensjoner er relasjons- og oppgaveorientering.

Norge er det mest feminine samfunnet etter Sverige. Det betyr at de mykere aspektene av kulturen blir verdsatt og oppmuntret

Kulturanalyse − Hofstedes 6 dimensjoner

Maktdistanse: Maktavstand er definert som i hvilken grad de mindre mektige medlemmene av institusjoner og organisasjoner i et land forventer og aksepterer at makten fordeles ulikt.

Tyskland er svært desentralisert og preget av meget lavt maktdistanse. Medbestemmelse er omfattende. Dette har betydning for ledelse. En direkte kommunikasjons- og møtestil er vanlig. Ledelse er basert på faglig ekspertise og dannelse. Ledere oppnår først og fremst legitimitet basert på sin faglig ekspertise.

Norge scorer også lavt på denne dimensjonen. Typiske kjennetegn: uavhengighet, relativt små forskjeller mellom folk, like rettigheter, tilgjengelig overordnede, en coachende lederstil, preget av tilrettelegging og støtte. Makt er desentralisert og ledere viser tillit til sine medarbeidere. Ansatte forventer å bli konsultert. Kontroll mislikes og holdning til ledere er uformell. Kommunikasjon er direkte, deltakende og konsensusorientert.

Individualisme: Dimensjonen omhandler gjensidig avhengighet mellom medlemmene i samfunnet. Menneskers selvbilde er definert i form av «jeg» eller «vi». I individualistiske samfunn skal folk først og fremst ta vare på seg selv og sin nære familie. I kollektivistiske samfunn tilhører folk grupper som tar vare på dem i bytte for lojalitet.

Det tyske samfunnet er individualistisk. Det er sterk tro på idealet om selvrealisering. Lojalitet er basert på personlige preferanser for mennesker og følelse av plikt og ansvar. Kommunikasjonsstilen er blant de mest direkte i verden. Idealet er å være «ærlig, selv om det gjør vondt» − og å gi motparten en god sjanse til å lære av feil.

Norge regnes også som et individualistisk samfunn. Personlige meninger blir verdsatt. Kommunikasjon er eksplisitt. Nordmenn er opptatt av individuelle karrierer. Ledere fokuserer på ledelse av enkeltpersoner. Tilbakemeldinger er direkte. Her er likheten mellom de to land mest framtredende. Denne likheten preger selvfølgelig også arbeidslivet og forholdet mellom ledere og ansatte selv om det er åpenbare ulikheter.

Maskulinitet: En høy score på denne dimensjonen indikerer at samfunnet vil være drevet av konkurranse, prestasjon og suksess. En lav score (feminin) betyr at de dominerende verdiene i samfunnet er å ta vare på andre og livskvalitet. Det grunnleggende problemet her er hva som motiverer mennesker, ønske om å være best (maskulin), eller like det du gjør (feminin).

Tyskland betraktes som et maskulint samfunn. Ytelse er høyt verdsatt. Folk lever for å jobbe og mye selvtillit og identitet er knyttet til jobb. Ledere forventes å være noe autoritære (top-down) og dirigerende i sin stil. Fokus rettes mot oppgaveløsning og resultater.

Norge er det mest feminine samfunnet etter Sverige. Det betyr at de mykere aspektene av kulturen blir verdsatt og oppmuntret, for eksempel tilpasning til andre, konsensus og samarbeid. Samfunnsmessig solidaritet er viktig. Insentiver som fritid og fleksibilitet favoriseres. Samhandling gjennom dialog og «voksende innsikt» verdsettes. er viktig. Fokus på egenutvikling og trivsel, mindre på status. En effektiv leder er støttende, og beslutningstaking skjer gjennom involvering. På denne dimensjonen er forskjellen mellom tysk og norsk kultur størst og svært markant. Det kommer til syne både i kulturen og i ledelseskultur og lederstil.

Usikkerhetsunngåelse: Denne dimensjonen har å gjøre med måten et samfunn takler det faktum at fremtiden aldri kan bli kjent: skal vi prøve å kontrollere fremtiden eller bare la den skje?

Tyskland er blant de land der usikkerhet blir forsøkt unngått. Tyskere foretrekker å kompensere for sin usikkerhet ved å stole sterkt på kompetanse. Norge scorer 50 på denne dimensjonen. Det tyder på liten usikkerhetsunngåelse i den norske kulturen. På denne dimensjonen er det en relativt tydelig forskjell mellom de to landene. Vi mener denne kulturelle dimensjonen kan knyttes til behovet for kontroll som er svært fremtredende i tysk ledelseskultur, og til verdien tillit som preger den norske ledelseskulturen.

Langsiktig orientering: Dimensjonen beskriver hvordan hvert samfunn må opprettholde noen koblinger med sin egen fortid mens de takler utfordringene i nåtid og fremtid. Normative samfunn som skårer lavt, foretrekker å opprettholde tradisjoner og normer. De som scorer høyt, har derimot en mer pragmatisk tilnærming: de oppmuntrer til sparsommelighet og innsats i utdanning som en måte å forberede seg på fremtiden.

Tysklands høye score indikerer at det er en pragmatisk kultur. De viser en evne til å tilpasse tradisjoner lett til endrede forhold. De har en sterk tilbøyelighet til å spare og investere. De har utholdenhet, og innsats er viktig for å oppnå resultater.

Norge scorer lavt, noe som indikerer at norsk kultur er mer normativ enn pragmatisk. Her er det respekt for tradisjoner, en relativt liten tilbøyelighet til å spare for fremtiden, og raske resultater er i fokus.

På denne dimensjonen er forskjellen mellom tysk og norsk kultur markant. Når det gjelder ledelse, kan denne dimensjonen kanskje koples til perspektivene hverdagsledelse og strategisk ledelse. Tyske ledere er grundige og langsiktige i sin planlegging. De har trolig et noe mer strategisk perspektiv enn sine norske kolleger som fokuserer på drift.

Overbærenhet: Dimensjonen omhandler i hvilken grad folk prøver å kontrollere sine ønsker og impulser. Relativt svak kontroll kalles «overbærenhet» og relativt sterk kontroll kalles «tilbakeholdenhet». Kulturer kan derfor beskrives som overbærende eller behersket.

Den tyske kulturen scorer relativt lavt på denne dimensjonen. Det indikerer at kulturen viser en tendens til kynisme og pessimisme. De kontrollerer egne umiddelbare ønsker. De oppfatter at de begrenses av sosiale normer.

Norge har en midt-på-treet score på denne dimensjonen. Vi ser at også på denne dimensjonen er det tydelige ulikheter som indikerer kulturelle forskjeller mellom landene og deres typiske kulturer.

Et annet kjennetegn er at norske ledere gir medarbeiderne sine ganske frie tøyler så lenge jobben gjøres

Verdi-dimensjoner i ledelse

Gerard Hendrik «Geert» Hofstede var en nederlandsk professor og forfatter av sakprosa om temaet samarbeid og samhandling mellom nasjonale kulturer og organisatoriske kulturer. Han var professor ved Universiteit Maastricht. (Foto: Wikimedia)

Geert Hofstede – som det vises til i artikkelen – studerte nasjonale kulturer i den såkalte IBM-studien på 1970-tallet. Han utviklet først fire, så senere fem verdidimensjoner.

Modellen for å studere nasjonale kulturer, som er basert på data fra ca.100.000 ledere i 66 i land, inneholder nå seks dimensjoner: maktdistanse, individualisme, maskulinitet, usikkerhetsunngåelse, langsiktig orientering og overbærenhet.

Dimensjonene er brukt i en rekke studier i perioden 1980 fram til i dag av ulike forskere og forskergrupper. Hofstede hans studier har stor plass i fagfeltet, men de er også kritisert bla for den metodiske tilnærmingen i studien. Kritikken tilbakevises av Hofstede selv.

Prosjektet GLOBE (Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness) ble initiert av Robert J. House i 1991 med sikte på å beskrive, forstå og forutsi betydningen av kulturelle faktorer på lederskap og prosesser i organisasjoner samt å utvikle empirisk basert teori for dette.

Et omfattende datamateriale fra ca. 17.000 ledere i ca. 60 land ble samlet inn og analysert. Prosjektet har resultert i en rekke forskningsartikler og bøker. GLOBE-prosjektet kan og må ses i sammenheng med Hofstedes studier av nasjonale kulturer.

GLOBE-prosjektets forskere fant fram til 9 kulturelle dimensjoner: framtidsorientering, kjønnsmessig likestilling, selvsikkerhet, human orientering, gruppekollektivisme, institusjonell kollektivisme, resultatorientering, maktkonsentrasjon vs desentralisering og usikkerhetsunngåelse (oversettelse av Matthiasen & Glomseth).

Vi ser at det er sammenfall mellom noen av de kulturelle dimensjonene i de to prosjektene.

En ny fase av GLOBE-prosjektet skal nå være i startfasen. I denne er Norge med. Her vil det komme interessant kunnskap om norsk ledelse og norsk ledelseskultur, og også oppdaterte data om tysk og andre lands ledelse og ledelseskultur.

Norsk ledelseskultur og lederstil

Nordmann? (Foto: iStock/lucigerma)

Norske lederne legger vekt på å skape liten avstand mellom leder og ansatt. De viser en atferd som fremmer involvering av ansatte. Det kommer til uttrykk ved at ansatte oppfordres til å sette sine egne jobbrelaterte mål. Når ledere tar beslutninger, gjøres dette gjerne etter omfattende konsultasjon og involvering av medarbeiderne. Involvering står sentralt i norsk ledelseskultur. Et annet særegent norsk element ser ut til å være at ledere viser en genuin interesse for ansattes velferd og velvære. Forskerne fant også at norske ledere arbeider mot å skape et klima som fremmer nyskapning, prøving og feiling, samt læring, Sund og Lines (2014).

Sund (2016) trekker blant annet frem søkelys på tette, likeverdige relasjoner mellom leder og medarbeider, respekt for medarbeideres evner og kompetanse, og forventninger om medarbeideres utvikling gjennom prøving og feiling. Norske ledere viser tillit overfor sine medarbeidere. Tilliten ser også ut til å fremme vilje til å yte litt ekstra når det trengs eller hjelpe kolleger.

Det er typisk for norske ledere å være selvgode og konfliktsky, samtidig som de bryr seg oppriktig om sine medarbeidere.

Et annet kjennetegn er at norske ledere gir medarbeiderne sine ganske frie tøyler så lenge jobben gjøres. Dette bidrar til at produksjonen går greit og kan sies å være en fordel med den norske lederstilen  (Forskning.no 2007).

Tysk ledelseskultur og lederstil

Tysker? (Foto: iStock/Global_Pics)

Som det fremgår av særtrekkene, jf. kulturanalysen med de 6 dimensjonene, er tradisjonelt avstanden mellom leder og medarbeidere større enn i Norge. Mål kommuniseres ovenfra og ned. Det er viktig å utnytte alle ressurser i størst mulig grad. Derfor er den tradisjonelle tyske lederen mer konfliktsøkende enn en norsk. Målene skal nås, og her gjelder det at alle bidrar maksimalt. Andre verdier blir nedprioritert.

Det er f.eks. medarbeidernes ansvar å si fra hvis belastningen blir for stor.

Med andre ord; de mellommenneskelige verdiene har en tendens til å komme i annen rekke.

I Tyskland skjer nyskapning og innovasjon fortrinnsvis i formelle kanaler i form av institusjonaliserte metoder fra medarbeiderne til ledelsen. En implementering av forbedringsforslag i den løpende arbeidsprosessen uten aksept fra den ansvarlige ledelsen er ikke vanlig. Grunnen er at dette kan virke negativt på lederens rolle. Det samme kan skje når nyskapninger slår feil, problemer oppstår eller ønskede mål ikke nås.

Et særtrekk ved tysk ledelse er skillet mellom å jobbe etter instruks (ordre) og etter mål. En vanlig kontorfunksjonær eller arbeider på lavere nivå i organisasjonen, blir gitt ordrer eller direkte instrukser. Medarbeideren skal utføre oppgaven etter gjeldene instruks og med de ferdighetene vedkommende har tilegnet seg i utdanningssystemet. Jo høyere man kommer opp i organisasjonen, jo mer blir det styrt etter mål og oppdrag, såkalt oppdragsbasert ledelse. På disse nivåene i organisasjonene gjelder det å nå et bestemt mål. Hvordan det skjer, er her overlatt til den enkelte. Det er lederens ansvar å melde fra hvis ikke ressursene strekker til. Denne måten å skille mellom arbeid etter instruks og etter mål, kan virke krevende på de som er vant til en flytende overgang eller medvirkning av medarbeiderne på alle nivåer.

Kontroll har en framtredende plass i tysk arbeidsliv. På tysk heter det «Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser», altså: Tillit er bra, kontroll er bedre. Kulturen preges også av usikkerhetsunngåelse. Det betyr at frykt for feil og usikkerhet er et utpreget element i den tyske kultur og det tyske samfunnet generelt.

Et videre særtrekk er forventning om uforbeholden støtte fra leder i alle situasjoner. Medarbeiderne kan forvente at lederen støtter opp om dem uansett hvilke feil de gjør i jobben. Sagt med andre ord: Egen arbeidsytelse blir forhandlet mot støtte fra lederen i alle situasjoner. Det er et godt stykke borte fra norske tanker om å ta ansvaret fra egen jobb og involvere seg.

Tyske ledere er grundige og langsiktige i sin planlegging. De har trolig et noe mer strategisk perspektiv enn sine norske kolleger som fokuserer på drift»

Tysk ledelseskultur og lederstil − oppdatert

Professor Felix Broadbeck (2002), deltok i GLOBE-studien som fant sted for omtrent tjue år siden. Vi kontaktet ham tidligere i vinter og ba om en enkel status om tysk ledelse i 2021. Han opplyste at han ikke har oppdaterte data om lederskap i Tyskland, men sier han har inntrykk av at den tyske tilnærmingen med sterkt fokus produksjon og resultater og en tøff og krevende stil fra ledere («tough on the issue, tough on the person») har vært ganske stabil over tid. Han har imidlertid sett en tendens de siste tjue årene som innebærer et svakere fokus på produksjon, kvalitet og resultater enn før. Han oppfatter at det nå er gått mer i retning av politisk korrekthet blant ledere i det tyske arbeidslivet. Ledere er med andre ord blitt noe mindre mindre opptatt av arbeidsprestasjoner, produksjon og resultater med høy kvalitet og effektive arbeidsmiljøer.

Noen oppsummerende refleksjoner

I vår studie har vi tatt veien om en nasjonal kulturanalyse i de to land fordi ledelse skjer i en kontekst. Det er relativt stor grad av likhet på enkelte dimensjoner som maktdistanse og individualisme, mens det er forskjeller på dimensjonene usikkerhetsunngåelse og overbærenhet. På dimensjonene som måler maskulinitet og langtidsorientering er det store forskjeller mellom de to landene.

Begge land er velferdsstater, men med ulike velferdsmodeller. Den norske arbeidslivsmodellen må ses i sammenheng med den velutviklede norske velferdsmodellen.

Den norske modellen preges av trepartssamarbeidet og stor grad av tillit mellom partene og mellom ansatte og ledere. Dette er sammen med den nasjonale kulturen grunnlaget og innrammingen for norsk ledelseskultur og norsk lederstil.

Ledelseskulturen i Tyskland er preget av at avstanden mellom leder og medarbeidere er relativt stor og større enn i Norge. Den tyske ledelseskulturen er mer hierarkisk enn den norske likhetskulturen. Ledelse er basert på faglig ekspertise og dannelse. Lederrollen er tydelig og sterk. Det har tradisjonelt vært stor oppmerksomhet på produksjon, resultater og kvalitet i Tyskland, mer tydelig enn i norsk arbeidsliv vil vi mene. Kontroll preger ledelseskulturen.

Den tradisjonelle tyske ledelsesstilen er mer autoritær, direkte og konfliktsøkende enn den norske.

Tyske ledere bygger sitt lederskap på faglig ekspertise. Dette gir dem også legitimitet blant de ansatte. Relasjonen mellom leder og medarbeidere er formell og mindre nær enn i norsk arbeidsliv.

Samspillet mellom ledere og medarbeidere er langt mer preget av makt og autoritet i Tyskland enn i Norge. Tyske ledere har sin maktbase både i struktur, roller og i sin ekspertise, men også i såkalt verdibasert makt. Maktens fordeling ligger også som et element i den tyske nasjonale kulturen. Avhengighet mellom ledere og medarbeidere i tyske organisasjoner arter seg noe annerledes enn i norske.

Norske lederne legger vekt på å skape liten avstand mellom leder og ansatt, likeverdighet og involvering av de ansatte er et tydelig trekk. Beslutninger fattes etter omfattende konsultasjon og involvering av medarbeiderne.

Enhver form for organisering må håndtere spenningen mellom makt og tillit, Sørhaug (1996). For oss ser det ut som om denne spenningen håndteres noe ulik i de to landene. Det legges vekt på makt og kontroll i Tyskland og på tillit og deltakelse i Norge.

Asymmetrien mellom ledere og medarbeidere er markert større i tysk lederskap enn i norsk. Satt på spissen kan vi si at tysk ledelse kan karakteriseres som faglig styring med fokus på struktur og oppgaveløsning, mens ledelse på norsk kan få merkelappen coachende med vekt på arbeidsmiljø og trivsel.

Vi velger å kalle ledelse på norsk for «mildt lederskap i øyenhøyde», en horisontal og relasjonelt preget form for ledelse. Tysk ledelse kaller vi «tøft nedoverlederskap», en mer vertikal og oppgaveorientert form for ledelse. 

Annonse
Annonse