Syv dødssynder for ledere

– Bakgrunnen var de erfaringene som jeg har hatt som konsulent etter å ha jobbet med mange ulike toppledere og organisasjoner, forteller Totland.

– Dette er mine tanker om feil jeg har sett går igjen.

De syv dødssyndene er en ung rådgivers perspektiv på disse toppledernes strategi- og kommunikasjonsbommerter.

Krishan Totland er bare 29 år, men har allerede gjort lynkarriere som kommunikasjonsrådgiver. For to år siden ble han den yngste partnere i kommunikasjonsbyrået Apriil (den gang Nor PR). Han kom inn som et friskt pust.

Får konsekvenser

Med utgangspunkt i det kjente maleriet til den nederlandske maleren Hieronymus Bosch om de syv dødssyndene, utformet Totland sin egen tolkning. Nå var det ikke hovmod, grådighet, begjær, misunnelse, fråtseri, vrede eller latskap han advarer mot, men gjengse lyter som går igjen hos folk flest, men som får spesielt negative konsekvenser når toppledere synder mot disse.

– Når toppledere bryter med noen av disse dødssyndene, påvirker det lengre ned i systemet, for det er med å sette en kultur.

Øverst på listen til Totland står «ikke holde avtaler». Det er den mest typiske feilen han ser går igjen hos toppledere, og nok også hos de aller fleste av oss. En variant er å lage dårlige avtaler.

– Det går på alt fra ikke å komme presis, ikke overholder frister, men også det aspektet at når du først lager en avtale, følger du den ikke opp på en god måte, du delegerer ikke, du er sinken i systemet, forklarer han.

– Mange toppledere bryter avtaler oftere jo lengre ned i hierarkiet det er snakk om. De er kanskje flink til å holde avtaler overfor mellomlederne, men en vanlig medarbeider eller praktikant må kanskje vente lenge på svar.

Forståelig

Totland peker på at det til en viss grad kan ansees som forståelig, men det er med og setter en standard. Særlig i store organisasjoner kan effekten i sum bli veldig stor. Han er klar på at det ikke burde være nødvendig med en mastergrad for å møte presis.

Mange ledere har en spekket avtalebok, men da handler det om å delegere mer og at terskelen for at noe kommer opp til topplederne må være høyere. Og mange overvurderer sin egen viktighet antyder Totland.

– I organisasjoner som fungerer, stopper ikke ting opp når ledere blir sykemeldte. Man omdirigerer ting.

Dette punktet er nært knyttet opp til det neste av de syv dødssyndene: Mange ledere glemmer kanskje å svare medarbeidere lengst nede i organisasjonen, men aldri glemmer å levere styrerapporten i tide.

Det er en utfordring særlig for større organisasjoner at lederen tenker veldig mye på styret i følge Totland. Han understreker at styret er viktig, men styremedlemmene kan ikke få med seg alt. De definerer viktige nøkkeltall som de måler virksomheten på.

– Det er likevel historiene bak nøkkeltallene og helheten av driften som betyr noe. Hvis du bare blir opptatt av enkle måleparametere, for eksempel hvor mange følgerer en har på sosiale medier, blir dine medarbeidere bare opptatt av det, konstaterer han.

Han trekker frem en personlig opplevelse. En eldre kvinne som står Totland nært, har vært innlagt på to ulike sykehjem. På det ene var driften veldig styrt av nøkkeltall, der det handlet om hvor ofte de eldre spiste, hvor mange ganger byttet man doruller, og så videre. Så ble hun overført til et annet hjem der en var mer opptatt av helhetlig pleie. Man brukte tid med de eldre, satt på rommet med dem, ga dem mat som de husket fra barndommen.

– Det er jo slike ting som er vanskelig for styret å fange opp. Du må selvsagt levere på styrets nøkkeltall, du må måle det du gjør, men ikke begrens deg bare til det som er kvantifiserbart.

Kortsiktig tenking

Dette peker mot hans tredje dødssynd. Det dreier seg om lederne som søker kortsiktig gevinst. Styret måler hovedsakelig lederne på årsresultatet, mens det å investere i noe som gir resultater om mange år, er ikke sikkert at lederen får utelling for.

– Jeg hadde en kunde for en stund tilbake. En internrapport som var gjort av noen eksterne konsulenter, viste at denne bedriften tapte mange hundre millioner på å utsette vedlikeholdsarbeid, forteller Totland.

– Dette var en svær organisasjon med mange mellomledere, og det viste seg at hvis disse mellomlederne utsatte vedlikeholdet i to-tre år, ble de promotert og fikk ny og bedre stilling fordi de hadde nådd årlige budsjettmål. Da vedlikeholdsarbeidet ble et problem, var mellomlederne langt borte.

Totland trekker frem det berømte fotballakademiet til nederlandske Ajax og peker på at det er få trenere og lag som gjør det samme. Det tar rett og slett for lang tid. For Totland er dette et forståelig problem. En leder som ikke leverer på det kortsiktige, får ikke anledning til å levere på det langsiktige.

Ikke be om noe du ikke vil ha

Hans poeng rundt de to siste syndene er at en må prøve å ha to tanker i hodet samtidig. For å fortsette fotballanalogien, så har du noen nye trenere som gjør det veldig bra første sesongen, de nærmest overtrener spillerne sine, men så gå det dårlig i sesong to, og de forsvinner. Så har du noen trenere, som Alex Ferguson (suksesstrener for Manchester United, som har vunnet flere trofeer enn noen annen trener i engelsk fotball) som har fått legendestatus fordi han tenkte både kort- og langsiktig.

– Dette er veldig vanskelig. Dette med ikke å holde avtaler er på en måte den lavthengende frukten, sammenliknet med de to siste. Men igjen handler det om delegering, presiserer Totland.

De to neste dødssyndene har han kombinert til lederen som mister endringsvilje og ikke lytter. Dette henger sammen med den idealismen en ser i den vestlige verden: Vi ønsker et inkluderende og demokratisk samfunn.

– Det er fint det, men om alle blir hørt, blir ingen hørt. Noen må ta avgjørelser.

Noe av det verste Totland har vært med på, var en tredagers-workshop med en kunde og alle ansatte i selskapet. Det skulle samles innspill fra hele organisasjonen for å bygge strategien til selskapet videre.

Totland samlet alle innspillene og presenterte dem for ledelsen. Det var noe annet enn det de ønsket å høre, og hele prosessen ble vraket. Innspillene ble ikke tatt hensyn til. Da ledelsen kom med den nye strategien, ble det nesten ikke gitt noen orientering.

– Da ble det selvsagt mye dårligere moral enn om en bare hadde latt være. Så ikke be om innspill om du ikke er klar til å høre på dem.

Et spørsmål om likevekt

Samtidig er det en balansegang. Han peker på at mange liker å snakke om vi lever i en verden i konstant endring. Det kan høres veldig kult ut, du må være på og selv være endringsvillig, men for de fleste bedrifter er også kontinuitet viktig. En kan ikke revolusjonere bedriften hver dag.

Totland har opplevd ledere som går ekstremt hardt ut og lover store endringer, men kanskje bare ender opp med en symbolhandling for å vise at de har tatt grep. Da kan grinebiterne i organisasjonen som er skeptisk til endringene, gjerne komme på banen. Det kan det imidlertid være en god grunn til, i følge Totland.

– Det du ender opp med, er at topplederen blir paralysert fordi han eller hun gikk for hardt ut og skulle revolusjonere virksomheten og ble deretter redd for å prøve nye ting etter å ha mislykkes første gang.

Den sjette dødssynden handler om hvordan en behandler leverandører. Mange ledere presser leverandørene sine for hardt. Det gjør at leverandøren i hvert fall ikke ligger våken om natten og tenker på kunden for å hjelpe dem uten nødvendigvis å fakturere alt man gjør. Som det sies på engelsk: «What comes around, goes around».

– Enhver leverandøravtale baserer seg på tillitt. Det handler om å gi og ta – og om respekt, fastslår Totland, som erkjenner at som konsulent, sitter han ofte på leverandørsiden og derfor kan oppfattes som inhabil.

Ulikhet er bra

Den siste av dødssyndene gjelder lederen som gjerne ansatter folk som er lik seg selv, men kanskje tror er forskjellige. Ofte fremstår de ulik på overflaten, de liker andre filmer, de har andre interesser, men grunnleggende personlighetstrekk er ofte like.

– Komplementære personlighetsegenskaper fungerer bedre, det tilsier all forskning. Hvis du har mange kreative mennesker i en bedrift, da trenger du kanskje en som er veldig organisatorisk og får ting til på stell, iakttar Totland.

– Hvis jeg kaster ti baller i luften, så trenger vi ikke én til som kaster ti nye baller, men én som tar ned de to beste ballene og får dem i mål.

Han peker på at en organisasjon er en masse mennesker som jobber sammen. Lederen er med til å sette standarden, han eller hun må oppføre seg etter den kulturen som hen ønsker å skape. For at disse menneskene skal gjøre en god jobb, må de bli sett, hørt og forstått.