Annonse

Norden må kjempe om fremtidens vekstmarkeder

Den internasjonale finansielle kollapsen i 2008 viste om noe, at stabil økonomisk utvikling hører fortiden til. For de fleste virksomheter var det en brå oppvåkning til en ny virkelighet. Det er ikke lenger mulig å fremskrive dagens utvikling basert på gårsdagen, og litt innovasjon rundt eksisterende produkter og prosesser er ikke lenger nok.  Spørsmålet er: Hva er situasjonen og tendensene for innovasjon fem år etter finanskrisen?

Tidligere har Mandag Morgen brakt artikler om hvordan norske og nordiske virksomheter jobber med innovasjon. Vi vet fra de siste årene, at et stort flertall av norske og nordiske virksomheter opererer ut fra en tankegang om at det vesentlige er selve produktet som tilbys, og det meste av den innovasjonen som foregår er løpende forbedringer av eksisterende produkter og tjenester. Vi vet også at de færreste norske og nordiske virksomheter har en klart formulert innovasjonsstrategi. De færreste arbeider med innovasjon i hele verdikjeden, eller har en forretningsmodell som omfatter produkt, kunder, prosess og eksterne partnere.

Det innebærer blant annet at virksomhetene har en forsvinnende liten del av sitt salget i nye markeder som Brasil, Russland, India, Kina, og neste rekke av land som Tyrkia, Mexico, Sør-Afrika. Eksporten til nye markeder utgjør faktisk mindre enn 8 prosent. Dette blir en stor utfordring for Nordens fremtidige konkurranseevne, velstand og virksomhetenes overlevelsesevne. Så situasjonen, fem år efter finanskrisen er at de færreste virksomheter i Norden selger til nye økonomier i Asia, Latin-Amerika og Afrika, og de færreste innoverer  utover produkt og prosesser.

I forlengelsen av dette skrev The Economist for mer enn et år siden, at mer enn 20.000 multinasjonale selskaper opererer på markedene i de nye vekstøkonomiene, og vestlige multinasjonale selskaper forventer at 70 % av fremtidig vekst skal finnes på disse markedene – altså utenfor Norden og Europa og USA.

Norske og nordiske virksomheter blir møtt av den utfordring som ligger i at en forretningsmodell som virker i land med høye inntekter som i Norden, Europa og USA, sjeldent kan overføres direkte til nye vekstøkonomier.  Dobbeltutfordringen er derfor dels å formulere og iverksette en innovasjonsstrategi som omfatter hele virksomhetens forretningssystem, og dels tar høyde for de andre konkurransevilkårene i vekstmarkedene utenfor Europa og USA.

Norske og nordiske virksomheter er, med enkelte unntak, kommet sent ut av startblokkene i den globale konkurransen som er preget av stor uforutsigbarhet og vekst på markeder med nye kunder, behov og kjøpekraft.  Og fremfor å gjennomgå de samme barnesykdommer som mange andre har hatt i forsøket på å vinne i de nye vekstmarkedene, kan norske og nordiske virksomheter vurdere å gjøre følgende:

Velg et marked. Første skritt er å velge et marked i en av vekstøkonomiene. Velg et marked som passer med noen av de produktene eller tjenestene som virksomheten allerede tilbyr, og har kunnskap om.

Undersøk markedet. Deretter må man undersøke hvordan etterspørselen er i midtsjiktet i det aktuelle markedet, eller hvilke tilbud som allerede eksisterer.

Tenk som et oppstartselskap. Som et tredje trinn må man etablere en intern innovasjonsstrategi fra bunnen – det vil si at man må tenke og agere som et nystartet selskap i produkt- eller tjenestemarkedet. Utgangspunktet må være å forstå den lokale konkurransen først i ett marked, og deretter utvide til flere markeder om det blir aktuelt.

Samarbeid om innovasjon. Som et siste punkt kan en norsk virksomhet med fordel etablere innovativt samarbeid om distribusjon og markedsføring i de gjeldende markedene. Denne kompetansen må utvikles i kombinasjon med en innovasjonsmodell som er basert på oppbygning av virksomhetsintern kunnskap om gründervirksomhet, og med kunnskap om eksterne samarbeidsrelasjoner over tid.

Denne fremgangsmåten vil gi virksomhetene noen kjernekompetanser som er vanskelige å kopiere, og samtidig tar tid å utvikle og mestre for konkurrentene.

Dessverre må det konstateres at det har utviklet seg en litt naiv ide om at nordiske virksomheter lett kan få suksess i nye vekstmarkeder om de bare tar et eksisterende produkt og reduserer prisen med 90 prosent, eller deromkring. Dermed kan produktet selges til de 3-4 milliarder fattigste menneskene i Afrika, Asia og Sør-Amerika. Antagelsen om å selge eksisterende produkter til "bunnen av pyramiden" i vekstmarkedene overser imidlertid noen viktige poeng.

For det første vil denne fremgangsmåten fastholde mange norske og nordiske virksomheters fokus på eksisterende prosessinnovasjon. For eksempel ideen om at ta et kjøleskap utviklet og produsert i Norden som tilbys i en tilstrekkelig strippet modell, slik at produktet blir konkurransedyktig på det aktuelle vekstmarkedet.  

Det andre problemet er at det vil lede nordiske virksomheter inn på en forretningsmodell utelukkende basert på priskonkurranse.  Dette er neppe en farbar vei for særlig mange nordiske virksomheter, da lokale indiske, kinesiske og mange andre vekstlands virksomheter oftest vil kunne underby enhver konkurranse utelukkende basert på pris.

Det tredje problemet er at nordiske virksomheter bør finne ut hvordan de kan ta en teknologi, produkt eller tjeneste, og skalere den opp til flere land enn kun ett enkelt vekstmarked. Dette krever igjen at det fra starten arbeides med langt høyere grad av  innovasjon og mer sofistikerte forretningsmodeller enn kun lav pris på et produkt opprinnelig tiltenkt et vestlig marked.

De norske og nordiske landenes virksomheter er som nevnt kommet sent ut av startblokkene når det gjelder realiteter og muligheter i en global økonomi preget av konstant innovasjon, konkurranse, uforutsigbarhet og primær vekst på relativt fremmede markeder. En av vinnerne i denne omstillingen har vært den multinasjonale virksomheten Procter & Gamble (P&G). Før de fleste andre virksomheter satset P&G på en forretningsmodell rundt åpen innovasjon og stigende salg i nye vekstmarkeder. Men det nevnes sjeldent at det tok P&G mellom 5 og 10 år før virksomheten for alvor begynte at høste fruktene av denne satsningen og omstillingen.

I de kommende årene er den største utfordringen for nordiske virksomheter, og offentlige innovasjonssatsinger, å få satt fart på den innovasjon og omstilling  som er nødvendig om vi ikke skal ende som tilskuere til fremtidens vekstmarkeder. Dessuten risikerer vi å bli utkonkurrert av vekstøkonomienes multinasjonale selskaper på hjemmebane. Omstillingen kan kun gå for langsomt.

Annonse
Annonse