Slik ble Norske Skog en verdensbedrift

Visjonen var å bli et industrielt ledende industrikonsern ved å satse på det virksomheten kunne best, produksjon av treholdig trykkpapir. Hele bransjen var inne i en betydelig omstilling. Det var om å gjøre i spise for ikke å bli spist. Norske Skog ville være med å styre denne utviklingen. Ledelsen i Norske Skog var sikre på at marginene ville bli ytterligere presset i bransjen, med tilhørende krav om stordrift for å drive mer rasjonelt. Selskapet måtte vokse globalt.

Norske Skog hadde et bredt produktsortiment, fra sagbruk, gulv- og laminatproduksjon til cellulose, papp og trykkpapir. Det sto klart for ledelsen at selskapet ikke var i stand til å vokse på alle produktområder og samtidig være blant de beste. Reinås blinket ut trykkpapir som satsingsprodukt fordi selskapet var best på det og fordi dette hadde bedre fortjenestemarginer enn andre produkter. Her kunne selskapet lykkes med sin vekststrategi. Trykkpapir er papir til aviser og blader. Det lå store samordningsgevinster ved å satse på kjernevirksomheten. Teknologien er den samme over hele verden. En annen fordel er at Norske Skog kan ta utgangspunkt i de beste fabrikkene og overføre beste praksis til alle enhetene i konsernet.

All virksomhet som ikke produserte trykkpapir skulle selges ut. Det var viktig at oversikten over enheter som skulle ut av konsernet ikke ble sett på som en dødsliste. Det ville være negativt for hele organisasjonen. Virksomhetene skulle heller ikke selges ut i en fei, men avhendes når det virket kommersielt riktig. Reinås ventet til konjunkturene var på topp, slik at prisen ble brukbar. Per i dag sitter selskapet bare igjen med litt produksjon av sponplater i tillegg til kjerneproduktene.

STRATEGIEN

Reinås ønsket å redusere den risiko det ligger i at mesteparten av produksjonen skjer med fersk fiber, som er kraftkrevende og dyrere enn returfiber fordi det koster å skille ut fersk fiber fra trevirket. Dette passet godt sammen med et annet element i strategien, som gikk ut på etablere seg nær de store markedene. Andre elementer i strategien var å øke andelen magasinpapir for å få spre risikoen (selskapet var overtung på avispapir) og samtidig øke fortjenestepotensialet. Magasinpapir har høyere pris og er mer foredlet enn avispapir.

Norske Skog vurderte nøye hvor det langsiktige potensialet for vekst var. Europa og Nord-Amerika hadde høyt papirforbruk per innbygger, mens Asia, Sør-Amerika og Øst-Europa hadde lavt forbruk og mange innbyggere. Dette var kommende vekstmarkeder, og der burde selskapet være posisjonert.

Regionene på den sørlige halvkule har også en opplagt kostnadsfordel i form av tilgang til plantasjevirke. Fersk fiber er dessuten ekstra rimelig i disse områdene fordi alt Norske Skog bruker av den type råstoff på den sørlige halvkule kommer fra plantasjeproduksjon, som er mye rimeligere enn å hente trevirke fra genuine skoger. Asia og Sør-Amerika har i tillegg billig arbeidskraft.

GYLLEN MULIGHET

Norske Skog etablerte seg i Øst-Europa, Asia og Brasil. Ordtaket om at den enes død er den andres brød gjaldt også Asia-krisen som meldte seg for fullt i 1998 og 1999. Den rammet for fullt to koreanske treforedlingsbedrifter som hadde bygget opp stor, ny kapasitet. De hadde inntektene i lokale asiatiske valutaer og gjelden i dollar. De lokale valutaene sank i verdi og selskapene kom på randen av konkurs. Reinås benyttet anledningen. Våren 1998 kjøpte Norske Skog en bedrift i Thailand og en i Korea. Senere samme året etablerte det norske selskapet et joint venture, Pan Asia Paper Company, sammen canadiske Abitibi-Consolidated og koreanske Hansol. Det koreanske selskapet trakk seg senere ut, slik at Pan Asia nå eies 50/50 av det norske og det canadiske selskapet. De to selskapene er blitt enige om at også alt salg fra deres fabrikker i andre verdensdeler til Asia skal kanaliseres gjennom deres felles asiaselskap. Norske Skog har til sammen blitt kvitt 10 - 12 konkurrenter i Asia gjennom sine oppkjøp. Samtidig har oppkjøpene hindret at det ble bygget ut ny kapasitet i bransjen.

Reinås har lykkes i å gjøre Norske Skog til Asias største leverandør av trykkpapir utenom Japan. 24 - 25 prosent av forbruket i denne regionen kommer fra det norskcanadiske selskapet, mens nest største aktør har en markedsandel på beskjedne fem prosent. Da Reinås overtok ledelsen av Norske Skog for ni år siden, var det et nasjonalt selskap. I dag er det verdens nest største på sitt produktområde. Det er Jan Reinås svært fornøyd med.

Norske Skogs mange oppkjøp har gitt selskapet produksjon også i Europa og Canada, men Reinås har ingen tanker om å ekspandere her.

- Dette er stagnerende markeder med overkapasitet, sier han.

Her er forbruket av avispapir 10 - 15 ganger høyere enn i de regioner Norske Skog har blinket ut som kommende vekstmarkeder. Selskapets mål i disse delene av verden er å beholde markedsandelene, men heller ikke det vil de gjøre hvis det går ut over lønnsomheten. Kjøpet av papirfabrikker i Tyskland og Østerrike er bl.a. gjort for å bedre balansere magasinpapir mot avispapir. Byggingen av en fabrikk i Frankrike er gjort fordi videre vekst måtte skje utenfor Norge og fordi man ville være etablert sentralt i hovedmarkedet Europa.

KONSOLIDERING

Den canadiske samarbeidspartneren i Asia sliter økonomisk for tiden, så tiden er kanskje inne for å slå til der?

- Nei, sier Reinås. - En forutsetning for et godt samarbeid er at man stoler på hverandre. Det betyr blant annet at den ene ikke har ambisjoner om å ta den andre. Dessuten har Norske Skog behov for å konsolidere stillingen etter flere år med kraftig vekst. Slik vekst gir mye sideflesk og det skal vekk.

- Viktigst for oss i dag er det å tilpasse organisasjonen og lære oss selv å gjøre det bra i dårlige tider. Vi vet ikke hvordan de gode tidene vil fortone seg når de kommer. Nedgangskonjunkturer gir oss mulighet til å lære mye nyttig, sier Reinås.

Han mener det vil forstyrre konsentrasjonen å tenke for mye på vekst når fokus er å omdanne organisasjonen til å bli en bedre driftsorganisasjon. Men helt vekstfri er ikke diskusjonene i ledergruppe og styrerom i hovedkontoret på Oksenøen i Bærum.

- Vi har alltid en løpende diskusjon om vekst, og har en klar strategi på vekst. Men vi hopper ikke på neste tog før vi har fått organisasjonen slik vi vil ha den. Vi skal ta ut potensialet før vi ekspanderer mer, sier Reinås.

Spis eller blir spist er leveregelen også for store bedrifter. Dr. Fritz Krüger i det amerikanske konsulentfirmaet A.T. Kearney turnerte Norge for noen uker siden med budskapet om at store norske selskaper som Hydro og Norske Skog vil bli solgt eller fusjonert inn i større selskaper. Budskapet hans er at store selskap må bli verdensledende i sin bransje, og det blir de gjennom oppkjøp og fusjoner. Gjør de ikke det, forsvinner de. For Norske Skog er det for sent å vokse. Klokken er slagen, mener Krüger.

- Jeg tror våre aksjonærer vil kreve en høy pris for å selge. Vi kommuniserer verdiene i selskapet til aksjonærene. Våre aksjonærer er profesjonelle i å se verdipotensialene i sine investeringer og i å maksimere sine verdier, sier Reinås.

SLANKING

Signaler er allerede sendt gjennom den beske medisinen konsernledelsen har beordret for Norge med midlertidig stans av maskiner og varsel om kutt av 1200 arbeidsplasser, hvorav 500 i Norge. Men det behøver ikke stoppe der. Selskapet har mye sideflesk å kvitte seg med. Analytikere påpeker overfor Økonomisk Rapport at produksjonsutstyret er eldre i Norge enn ellers i konsernet og at selskapet neppe vil strekke seg lenger i Norge enn å foreta nødvendig vedlikehold for å holde produksjonen i gang. Konsernsjef Reinås nøyer seg med å konstatere at de har gode anlegg på Skogn og i Halden. Samtidig bekrefter han at Norge ikke er fredet, og at det definitivt ikke blir økt produksjon i kongeriket. Men han har en beroligende beskjed til skogeierne, som har 21 prosent av aksjene i selskapet:

- Norsk produksjon vil ikke bli kuttet så kraftig at det begrenser leveransene av norsk tømmer til selskapet.

I dag importerer den innenlandske delen av Norske Skog 30 prosent av tømmerforbruket sitt. Selskapet har norske kraftkontrakter frem til 2020 til priser som gjør at produksjon basert på denne kraften er konkurransedyktig.

PROBLEMET NORGE

Reinås er enig med dem som mener at det er et problem at 25 prosent av produksjonen skjer i høykostlandet Norge, mens bare to prosent av konsernets papirproduksjon selges i Norge. Fortsatt høy kronekurs gjør det enda verre.

- Men det verste er den politiske uforutsigbarheten i Norge, sier Reinås.

Med det forsterker han kritikken fra Hydro-sjef Eivind Reiten, som i slutten av mai fortalte all verden at han ikke føler seg trygg på politikerne.

- Vi kan aldri vite når politikerne på nytt foretar seg noe som vil styrke kronekursen igjen. Valutasvingninger er vår fiende nummer en. Bare når kursen er noenlunde stabil kan vi ta forholdsregler, sier konsernsjefen.

- Et hovedkontor i Norge med regnskap i norske kroner er en vanskelig problemstilling for oss, sier Reinås.

Han sier at selskapet kommer til å øve så mye press som mulig for å få stabile valutaforhold. Reinås mener det er avgjørende at landets produktivitet øker. Lav produktivitet i offentlig sektor virker inn på Norske Skogs resultat fordi selskapet fremdeles kjøper varer og tjenester her i landet. Konsernsjefen vil ha Norge inn i EU.

- Norge er en del av Europa og vi bør få samme rammevilkår som EU-landene, sier han, og tilføyer at det også gjelder Oslo Børs, som er for liten i dag. Reinås påpeker at Staten eier 40 - 45 prosent av aksjeverdien på Oslo Børs. Dette er aksjer som ikke er i omsetning, og som dermed forsterker de likviditetsproblemer en liten børs sliter med.

- Få Statens aksjer omsettbare, ber han.

Han hevder at Statens store eierandel automatisk får investorer til å mistenke at det foregår rolleblanding som hindrer verdivekst på Oslo Børs. Den gjør med andre ord selskapene mindre verd.

FORTRINN

Høyere aksjonærverdier er Reinås’ hovedmål. På spørsmål om hvorfor en investor skal velge Norske Skog-aksjen, svarer han at aksjen bør være attraktiv for dem som legger vekt på fremtidig vekst.

Han poengterer at lokaliseringen i Asia og den store andelen av returfiber i produksjonen er et fortrinn i konkurransen. Selskapet er posisjonert for vekst og er mindre følsom overfor konjunkturer. Det skal mye til for at alle markedene er i en nedgangskonjunktur samtidig. Selskapets tjener penger i mange valutaer, og er derfor mindre avhengig av kursutviklingen i enkeltvalutaer. Konsernsjefen mener at selskapet han leder er i verdenstoppen når det gjelder effektiv og billig produksjon. Kjøpet av newzealandske Fletcher Challenge Paper for 23 milliarder kroner i 2000 gjorde Norske Skog nesten enerådende i Australia og New Zealand med en markedsandel på 90 prosent, basert på 10-årsavtaler inngått for et par år siden.

- Her blir det vanskelig for andre å komme inn, smiler Reinås.

Kjøpet styrket også Norske Skogs forgreninger i store deler av verden inklusive Asia og Nord- og Sør-Amerika. Det gjorde det lettere for Reinås & Co. å koordinere sin virksomhet i Sør-Amerika. Målet til papirprodusenten er å få balanse mellom tilbud (dvs. produksjon) og etterspørsel i samme geografiske område, slik at slik at ikke tonnevis at papir transporteres mellom verdenskontinentene. Unntaket er kanskje Brasil, som Reinås ser på som et mulig «overskuddsområde» i fremtiden. Tilgangen på råstoff til lavpris bør kunne gjøre Brasil til en eksportør av trykkpapir.

Reinås ser på selskapets enkle organisasjonsstruktur som en konkurransestyrke. Det samme sier han om foretakets produktivitet, logistikk og evne til lage stabil kvalitet på papiret (slik at det ikke ryker). Analytikerne har fokus på Norske Skogs program for kostnadskutt og gjeldsgraden. Netto rentebærende gjeld utgjorde mellom 45 og 67 prosent av egenkapitalen i årene før århundreskiftet. Nå er gjelden omtrent like stor som egenkapitalen. Den London-baserte analytikeren Thomas Brodin i Citigroup kaller dette en relativ svak finansiell posisjon. I sin kommentar til Norske Skogs resultat for årets første kvartal skriver han at dette, den høye kronekursen og Norske Skogs relativt sett høye salg i Asia og Sør-Amerika (vår tolkning av Brodins uttrykk «emerging markets») innebærer en selskapsspesifikk risiko. Brodin har likevel et kursmål på aksjen på 120 kroner. I skrivende stund noteres aksjen til 100 kroner. Citigroup vurderer aksjen som gjennomsnittlig risikabel. Carnegies analytikere er imponert over kutteprogrammet til Reinås og forventer en verdivekst av selskapet på 5 - 10 prosent i løpet av et halvår. Meglerhuset er fornøyd med cashlowen i selskapet og tror det verste er unnagjort når det gjelder markedet, men analytikerne til Carnegie vil ikke spå når selskapet kan gå inn i bedre tider igjen. Meglerhusenes mening om hvilken vei aksjen skal gå på relativt kortsikt er delte, men ingen er svært optimistiske. Kredittratingbyrået Standard & Poor’s har kuttet den korte kredittratingen ett hakk, men opprettholder den langsiktige.

FORNØYD

Det er vanligvis i dårlige tider med pressede aksjekurser man frykter at bedrifter skal bli kjøpt, og det på billigsalg. Det finnes analytikere som mener at Norske Skog har kjøpt nær toppen. Reinås er uenig i et slikt synspunkt.

- Vi må kjøpe når mulighetene er der og når organisasjonen er moden for det, sier han, og tilføyer at oppkjøpene i Asia skjedde når økonomien i den del av verdenen var på bunnen.

- Vi har kjøpt kundeporteføljer og ikke bygget ny kapasitet. Det betyr at vi har fått løpende inntekter fra dag én, sier Reinås.

Han viser til at selskapet har redusert balansen med 17 milliarder kroner de siste tre årene. Mesteparten kommer fra driften, men selskapet fikk også milliardbidrag fra salgene av virksomheter. Reinås er fornøyd med at de fikk med seg tre gode inntektsår med nyvunnet størrelse før de magre årene kom.

- Vårt forhold mellom gjeld og egenkapital er bra, og vi har syv milliarder i kontanter og ubenyttede trekkrettigheter. Det er vi komfortable med, sier konsernsjefen.

- Vi må få snudd nasjonens holdning til å ta oss frem internasjonalt. Man kan ikke bare sutre over det som går galt. Vi må ta risiko hvis vi skal få gjort noe. Derimot må vi (red. anm.: nasjonen) bli mer klar i prioriteringen og risikohåndteringen, sier Reinås.

Han betror oss at ledelsen i Norske Skog for sikkerhets skyld hadde utarbeidet et scenario for nedgang på et mye tidligere tidspunkt enn den kom. Selskapet var klar til å selge unna virksomheter i høyere tempo, forsere integrasjonen av de nyervervede enhetene og realisere en alternativ pakke med langsiktig finansiering. Når nedgangen først kom, undervurderte de den til å begynne med.

- Det er menneskelig å ha en viss motstand mot å godta at endringer faktisk har kommet, sier Reinås.

Han mener at Norske Skog kan holde det gående lenge med dagens lave priser, men presiserer at avkastningen dette gir aksjonærene er uakseptabelt. Reinås tror ikke på oppgangstider for bransjen før amerikansk økonomi gir klare signaler om bedring. Deretter kommer europeisk økonomi. Og så må helsemyndighetene klare å holde SARS i sjakk. Depresjon eller økonomisk pessimisme virker rett inn på det norske selskapets bunnlinje. Papirforbruket går ganske enkelt ned, i hovedsak fordi bedrifter annonserer mindre.

Norske Skog

• 27 prosent av selskaps produksjon skjer i Norge. 92 prosent av dette blir eksportert.

• Hver arbeidsplass i Norske Skog gir tre arbeidsplasser ellers i landet, ifølge Norske Skogs samfunnsregnskap. 9200 ansatte, hvorav 2800 i Norge.

• Selskapet hevder at deres driftsresultat for 2002 ble svekket med over en milliard kroner på grunn av høy krone. Det skyldes i hovedsak at selskapet har relativt sett større andel av kostnadene enn inntektene i kroner fordi selskapet eksporterer mesteparten av den norske produksjonen.

• Selskapet skal kutte kostnader med to milliarder kroner frem perioden 2002 - 2004. Ledelsen sier de er i rute, og at de vil klare reduksjonen.

• Konsernspråk er engelsk. De fleste møter i ledergruppen holdes per telefon.

• Har kjøpt bedrifter for over 32 milliarder kroner de siste årene og solgt virksomheter utenfor kjerneområdet for 4,7 milliarder kroner.

• Skogeierorganisasjonene er største eiergruppering med 21 prosent av aksjene. To av femaksjonærvalgte styremedlemmer er skogbrukere.

• Selskapet hevder at det ikke bruker treverk fra regnskog. Miljøpolicyen er å støtte bærekraftig utvikling av miljø og vil fremme miljø-sertifisering av skog. I 2002 kom 57 prosent av tømmeret selskapet kjøpte fra sertifiserte skoger. Utnyttelse av skogressurser og forurensning av vann og luft er fremdeles et problem for bransjen. Norske Skog hevder at det i enkelte land ligger i forkant av lovgivningen når et gjelder tiltak for å begrense utslipp.

• Konsernets netto valutaeksponering: USD 26%, != 30%, GBP 30%, AUD 13%, NZD -10%, andre 8%.

NORSKE SKOGS FORRETNINGSOMRÅDER

Asia
50 prosents eierandel i Pan Asia med fire fabrikker, 34 prosents eierandel i Malaysian Newsprint Industries med en fabrikk.
Driftsinntekter 2002: 2 688 mill.kr.
Kjennetegn: Etterspørselen øker kraftig. Viktigste land for Norske Skog er Kina, Korea og Thailand. Stabil markedssituasjon i Kina og Korea, men ellers svake markeder. Markedsandel 25 %.

Sør-Amerika
To heleide fabrikker.
Driftsinntekter 2002: 1 107 mill.kr.
Kjennetegn: Politisk og finansiell uro. Markedsandel 31 %. Norske Skog er spesielt sterk på katalogpapir. Brasil kan bli et overskuddsland på produksjon, men bruker i dag mer avispapir enn de selv produserer, og er det klart største markedet i regionen. Chile og Peru har de beste markedsutsiktene.

Australasia
Tre heleide fabrikker.
Driftsinntekter 2002: 3 807 mill.kr.
Kjennetegn: Stabile markeder og økt produksjon. Markedsandel 90 %. Økende etterspørsel.

Norske Canada
(eierandel på 30,6 prosent)
Kjennetegn: Norske Canada er den tredje største produsent av treholdig trykkpapir i Nord-Amerika. Markedet er mettet og tar seg ikke opp før økonomien ellers.

Europa
9 heleide fabrikker.
Driftsinntekter 2002:
14 087 mill.kr.
Kjennetegn: Lavere priser og volumer fordi svak økonomi og redusert annonsering.