Suksess i nettverk krever mer enn prat

Publisert: 29. januar 2012 kl 16.50
Oppdatert: 27. januar 2012 kl 14.21

Avhandlingen til Synnøve Rubach i Østfoldforsking tar opp hvordan det å delta i et nettverk kan skape eller støtte opp under utviklingsprosesser i den deltagende bedriften. Tittel er : «Company Learning in a Network: A Dual Organization-Development (OD) Process». 

Forskningen er gjort på et bedriftsnettverk i Østfold, som Rubach selv var med på å lede. Industribedriftene i «Sarpsborgnettverket» var: Glomma Papp, Peterson, Husqvarna og Hansa Borg Bryggerier. tema de ønsket å jobbe med var industrivern, vedlikehold, reservedelsproblematikk , risikoanalyse, lærlinger og annet. I og med at Rubach selv var aktør i nettverket ble prosjektet gjennomført som såkalt aksjonsforskning:

«Aksjonsforskning er en form for forskning som utføres ved at den som forsker er tett på virksomheten eller området det forskes på. Retningen står i motsetning til forskning der forskeren trer inn i et område som utenforstående. Formålet med aksjonsforskning er å ha en direkte og umiddelbar påvirkning av forskningsområdet. Målet er å bidra til å finne løsninger på menneskers praktiske problemer i en virkelig situasjon.» (Wikipedia).

Bedriftsnettverket i Østfold var initiert av bedriftene selv, og Rubachs mål for deltagelse og forskning var altså å hjelpe deltagerne til å finne egne, gode løsninger på utfordringene de fokuserte på.

– Dagens bedrifter har et konstant behov for endring og innovasjon, hvor det å delta i et nettverk er en måte å få tilgang til nye ideer og kunnskap, sier hun.

Bedriftene hadde likevel høyst blandede erfaringer. Hvorfor det? Og hva skilte de som fikk noe igjen fra dem som ikke gjorde det? Her er Rubachs hovedfunn:

  • Nettverket i denne studien ble etablert av bedriftene selv og har vært basert på deres egne behov og utfordringer, men det var ikke vært nok til å gjøre nettverket til et levende, selvdrevet nettverk hvor deltagerne opplevde høyt utbytte. 
  • Suksessgraden ser ut til å ha vært avhengig av hvordan læringsprosessene ble ledet og utformet, både i bedriftene og i nettverket. 
  • Faktorer som hindret bedriftene i å ta i bruk læringen fra nettverket var mangel på anerkjennelse og engasjement fra (topp)ledelsen og fravær av bedriftsinterne oppfølgingsaktiviteter og møteplasser.
  • En bedrift rapporterte større interne resultater av sin nettverksdeltagelse. Betingelser som muliggjorde større utbytte var forankring og involvering fra ledelsen, aktiv bruk av bedriftsrepresentantene til å finne og utvikle muligheter for bedriftsutvikling, og bruk av interne arenaer for rapportering, spredning og implementering av læring fra nettverket.
  • Deltagelse i et nettverk kan sees på som en dobbel organisasjonsutviklingsprosess med parallelle, men overlappende prosesser i nettverket og i den enkelte bedrift. For å få suksess må begge prosesser lykkes. 
Saken fortsetter under annonsen

– For meg var det mest overraskende at selv om bedriftene ønsket dette selv, så klarte de ikke å ta ut potensialet de håpet på. Man klarte ikke å prioritere i hverdagen. Det ble mye venstrehåndsarbeid og man manglet en intern plan for å nyttiggjøre seg arbeidet, sier Rubach.

Men hva sier så bedriftene selv: Først lokalavdelingen av det verdensomspennende konsernet Husqvarna, som følte de fikk mye igjen for innsatsen:

– Vi var inne på flere områder, som vedlikehold, reservedeler og industrivern. Vi fikk utvekslet erfaringer med andre bedrifter lokalt. Det er ofte vel så relevant som å snakke med hovedkontoret. Vi har også andre utfordringer enn søsterselskapet vårt i Kina, sier teknisk sjef Gyrid Helene Sandtorp.

For Sandtorp er det et sentralt poeng at alle bedriftene i nettverket må utvise engasjement og forpliktelse dersom satsningen skal bli vellykket.

– Det er viktig at alle er aktive og tar initiativ, at alle bedriftene deltar. Dette skal ikke bare være et sosialt sted for å prate. Man må få noe tilbake. Man både får og gir, sier hun. 

Sandtorp har forankret arbeidet i nettverket internt i bedriften og jobbet systematisk med dette. På basis av de positive erfaringene satser hun også på nettverksjobbing i forhold til nye problemstillinger.

– Nå jobber vi sammen med andre med Lean-systemer, forteller hun.

Saken fortsetter under annonsen

Men alle hadde ikke de samme god erfaringene fra arbeidet. Her er Glomma Papp:

– Relatert til knappe ressurser i organisasjonen er det uheldig dersom ønskene og drømmene for nettverket er for ambisiøse. Da vil det ta lang tid før den jobben man legger ned gir synlige resultater. Raske resultater er et suksesskriterium. Derfor er det viktig å starte med samarbeid på felter som raskt gir en virkning. Dette vil i sin tur inspirere til å ta fatt på andre og større oppgaver som kanskje om lengre tid vil gi de virkelig ønskede resultater. I «Sarpsborgnettverket» gikk vi dessverre altfor bredt ut. Med stor entusiasme ønsket vi å arbeide på mange felter, noe som etter hvert resulterte i forvitring. Imidlertid etablerte vi en rekke nye kontakter som vi individuelt benyttern oss av i det daglige arbeidet, sier Thor-Erik Bergersen i Glomma Papp, som ikke har gitt opp nettverkstankegangen av den grunn.

– Spesielt små og mellomstore bedrifter vil ha fordeler av å delta i ikke konkurransevridende samarbeid. Samarbeidet kan gå på å dele på knappe ressurser, lære av hverandre, trekke fordeler av andre bedrifters nettverk og stå sammen om større innkjøp og standardisering. Dette har vi til en viss grad hatt fordeler av, sier han, men legger til at det kan være utfordrende å prioritere slikt arbeid i det daglige.

– Organisasjonen i små og mellomstore bedrifter er ofte liten og i stor grad styrt direkte mot produksjon. Derfor har man som regel full arbeidsdag med å dekke opp for de kortsiktige behovene. Dersom man i organisasjonen på forhånd ikke er tydelig på at det skal settes av en avtalt ressurs til nettverkssamarbeid, vil denne jobben over tid bli nedprioritert. Etter hvert vil aktiviteten vis á vis nettverket bli stadig mindre. Det var den erfaringen vi gjorde i dette tilfellet, sier Bergersen.

Her til lands er det trolig ikke mange miljø som er så nettverksorienterte som Forskningsrådet og Innovasjon Norge. Nettverk og klynger er helt sentrale offentlige virkemidler for å fremme forskning, innovasjon og nyskapning. I disse miljøene kjenner man igjen noen av konklusjonene i Rubachs avhandling, som det med viktigheten av å forankre arbeidet i den enkelte bedrift.

– Dette stemmer med våre erfaringer. Vi jobber mye med næringsklynger, hvor det også etableres mer strategiske konsortier. Ut fra evalueringer vet vi at den største nytten oppleves der hvor satsningen er strategisk forankret i bedriftens ledelse og blant de sentrale fagspesialistene. For å få noe ut av et nettverk må man investere noe og ville noe med det, sier Olav Bardalen, spesialrådgiver med ansvar for næringsklynger og nettverk i Innovasjon Norge.

Ifølge Bardalen er det ofte fornuftig i første omgang å etablere en løs gruppering, i form av en møteplass. Da får ikke deltakerne nødvendigvis så mye igjen annet enn en slags lyttepost hvor de kan holde seg orientert om trender innenfor marked, teknologi og annet. Etter hvert som tilliten partene i mellom øker kan nettverket så eventuelt ta et steg videre.

Saken fortsetter under annonsen

– I andre enden av skalaen har vi strategiske nettverk hvor deltakerne går inn med en klar ambisjon og felles forståelse og formål. Altså nettverk med strategisk betydning for alle deltakerne, sier han. 

Doktorgraden til Synnøve Rubach var delvis finansiert av Forskningsrådet gjennom VRI-programmet (Virkemidler for regional forskning og innovasjon). 

– De hovedfunnene som Rubach har gjort i forhold til kritiske suksessfaktorer for nettverksarbeid stemmer godt overens med erfaringene jeg har gjort i de nettverkene og klyngene jeg deltar, sier Tom Skyrud, spesialrådgiver i Forskningsrådet og regional representant for Oslo, Akershus og Østfold.

– For at nettverk skal lykkes er det viktig at deltakerne er aktive, og at det ikke er gratispassasjerer. Det er viktig at flertallet i nettverksstyrene kommer fra sentrale bedrifter. Videre er det viktig er at nettverket løser utfordringer som oppfattes som sentrale for flertallet av aktørene. En nettverksleder med stort engasjement, som opptrer på vegne av deltagerne/styret i nettverket, er den viktigste faktoren for et vellykket nettverk.