Annonse

Beredskap og ledelse: Nasjonal beredskap i krise

Når en større krise rammer oss, stiller alle relevante beredskapsaktører umiddelbart opp for å redde liv og helse og sikre materielle verdier. Hvorfor smitter ikke denne dugnadsånden over på vår evne til å forberede oss på krisene – før de oppstår?

Folk har en helt legitim forventning om at samfunnet skal beskytte dem mot de mest ekstreme, uventede hendelsene. Like fullt hudflettet Riksrevisjonen denne våren Justis- og beredskapsdepartementets arbeid med samfunnssikkerhet – samtidig som rundt halvparten av norske kommuner viser seg å ligge på etterskudd med lovpålagte beredskapsoppgaver.  Jobben er ikke gjort, og det ser ut til at fremtidige katastrofer vil kunne ramme – uten at vi er klare til handling. Hvorfor?

Kraftsamling etter krise?

Etter en stor krise som for eksempel 22. juli, skulle man tro at beredskapen ville bli styrket med et nasjonalt ledelses- og koordineringsorgan. Men det har ikke skjedd. Tvert imot blir beredskapen mer fragmentert og sektorene styrkes – på bekostning av helheten og fellesskapet. Ledere på høyere nivå blir mer opptatt av å unngå nye feil, enn å omsette ferske erfaringer i bedre lederskap og helhetlig organisering for å møte nye kriser.

Paradokset er at når det virkelig haster med å ta de gode beslutningene, har man pålagt seg selv unødig tidkrevende prosedyrer for å unngå å ta feil beslutninger. I tillegg kommer ledelsesprinsipper som vektlegger sentralisert styring og kontroll mer enn selvstendig initiativ hos de operative lederne, som igjen kan føre til angst for å gjøre feil.

Det heter seg at man vokser med oppgaven. Det er et farlig prinsipp å bygge på innen beredskap. Når krisen rammer, faller du tilbake på din egen treningsstandard. Og det du ikke har øvet på får du ikke til. Konsekvensene for kriseledelsen blir dramatiske.

Langt mellom liv og lære

Få områder har større avstand mellom liv og lære enn beredskapssektoren. Brannfolkene, politi­betjentene, ambulansefolkene og andre som arbeider i krisehåndteringens første linje har stort sett klare mål og prioriteringer – som å redde liv og helse. På det politiske nivået, der de viktigste beslutningene om ressursbruk på beredskap tas, er bildet ikke like klart. Hvorfor ikke?

Jo, fordi det ikke er umiddelbart fare for liv og helse og risikobildet er uklart. Da vil mange andre dagligdagse hensyn fortone seg både viktigere og mer umiddelbare. En konsekvens er at ledere på høyt nivå i alt for liten grad er aktivt til stede ved trening og øvelser. Om ikke politisk ledelse deltar på denne arenaen, forstår de heller ikke den praktiske rekkevidden av sine strategiske beslutninger.

Som om ikke dette var nok, er det svært vanskelig å måle effekten av vellykket beredskap. Som fravær av uønskede hendelser…? Til daglig fremstår vellykkede sikkerhetssystemer som en (unødig) kostnad, mens mislykkede systemer skaper syndebukker. Det er med andre ord en urias-post å være sikkerhetsansvarlig. Ingen hylles for å løse et problem som aldri finner sted.

Lange linjer

Et annen utfordring er at den politiske og strategiske ledelsen bruker for lang tid når overordnede beslutninger skal tas om systemer og strukturer. Dette fører blant annet til at løsninger er foreldet før de kommer i drift. Et etterhvert klassisk eksempel er Nødnett. Et annet eksempel er Politiets etterlengtede IKT-satsning kalt «Merverdi», som akkurat er besluttet stanset etter at en kvart milliard er svidd av.

Konsekvensen av de ulike problemene vi har nevnt så langt er at beslutninger om beredskap blir trenert, utsatt, eller gjort til gjenstand for hykleri. I det siste tilfellet er gjennomgangs-melodien at «her skal det satses på beredskap», mens midlene i stedet blir brukt innen mer «målbare» områder hvor de positive effektene inntrer i god tid før neste valg.

Vi mener det finnes en god del man bør gjøre med denne situasjonen, og foreslår følgende tre grep:

1. Slå flere fluer i ett smekk

Det må etableres insentivsystemer som også virker på kort sikt - med klare koblinger mellom innsats og effekt. For eksempel bør et sikkerhetssystem folk oppfatter som tidkrevende og byråkratisk også ha mekanismer som «belønner» de som bruker det lojalt. Oslo kommune bruker denne tankegangen i beredskapsøvelser, hvor avdelinger tjener «bonuspoeng» for gjennomførte øvelser.

Beredskapsløsninger kan også få flere funksjoner. I København finnes det anlegg som drenerer bort flomvann ved skybrudd. Disse er utformet som innbydende parkanlegg for innbyggerne. Men ved ekstreme skybrudd forvandles områdene for en kort tid til små innsjøer med tørre områder imellom. Dette skjer uten at området forringes eller at innbyggernes dagligliv forstyrres vesentlig.

2. Tren på tvers

Når det gjelder kriser vet vi ikke alltid så mye om hvilke situasjoner som kommer til å inntreffe – men vi vet relativt mye om hvordan konsekvensene skal håndteres. Vi vet for eksempel at sektorovergripende trening og øving i stor skala er avgjørende for å få full effekt av innsatsen. Ikke minst må våre øverste ledere med jevne mellomrom delta der gummien møter asfalten. De må gjøres ansvarlige i øvelser hvor de virkelig får kjørt seg gjennom krevende scenarier, med gode og ærlige tilbakemeldinger på de beslutninger som er tatt.

3. Flere tanker samtidig

Også på beredskapsarenaen er det beste det godes fiende, og handling teller mer enn store planer. Vi trenger flere praktiske prøveordninger satt ut i livet – og vi må spille på lag med innovative næringskrefter og benytte rimelig hyllevareteknologi. For eksempel har vi, 46 år etter at folk gikk på månen, fremdeles tyfonvarsling ”lytt på radio” her til lands. Få vet hva disse signalene betyr. Samtidig har sonevarsling via SMS vært en realitet i lang tid, men dette er lite brukt.

Vårt råd er: tenk gjerne stort og langsiktig, men vi trenger også løsninger som virker her og nå – og som faktisk brukes med entusiasme!

Bjørn Tallak Bakken er førsteamanuensis ved Høgskolen i Hedmark. Nils Tore Meland er organisasjonspsykolog og partner i LD&D - Leadership Development & Decision Making AS. 

 
Annonse
Annonse