Annonse

Fakta og kompetanse­underskudd

Temaet var og er Lederskifter. Et lederskifte er en svært virksomhetskritisk prosess. Det berører mange aktører og utløser ulike prosesser på ulike nivåer. Et(hvert) lederskifte handler primært om å fornye og forbedre ledelseskapasiteten i virksomheten.
Lederskifter har følgende hovedfaser: utfasing av avtroppende leder, utvelgelse av ny leder, etablering av en eventuelt konstituert leder, oppfølging av ny leder i dennes oppsigelses- og forberedelsesperiode, gjennomføring av prøveperioden med fokus på de første 90 dagene og oppfølging i det som han beskrives som DUO-fasen (Drift, Utvikling og Omstilling).

Et lederskifte tar mellom 1,5-2 år. I 2013 ble det i Norge registrert 30 000 bytter av daglige ledere. Tar vi med oss nivåene under, snakker vi trolig om mellom 70 000 og 90 000 lederskifter hvert år i Norge. Det er i alles interesse at slike lederskifter er organisert for maksimal læring. Dessverre blir de ikke det!

Noen fakta om lederskifter og førstegangsledelse

I forbindelse med forberedelsene til boken gjorde jeg en rekke undersøkelser og kartlegginger. Her er noen smakebiter:
Ingen av 150 undersøkte bedrifter hadde helhetlige og sammenhengende systemer og rutinger for gjennomføring av sine lederskifter Ingen utdanningsinstitusjoner i Norge hadde studiepoenggivende kurs innen Førstegangsledelse og Lederskifter Ingen av de 21 «Ny som leder-kursene» som var lagt ut på nett hadde noe som helst om lederskifter og lederes første 90 dager i ny jobb i sin kursbeskrivelse. Alle de 21 ovennevnte kursene sammenlignet Ny som leder som det å være Førstegangsleder. Det er feil. En er ny som leder hver gang en trer inn i en ny lederrolle. Ingen av de 21 ovennevnte kursene brukte vår bok «På randen av ledelse – en veiviser i førstegangsledelse» som grunnlag. En norsk bok om norske forhold. Et kurs bruker rett nok professor  Linda Hill sin bok «Becoming a manager» som utgangspunkt. Boken «På randen av ledelse» er nesten ikke på obligatorisk pensum på de ulike utdanningsinstitusjonene I Norge, og boken vår er pussig nok ikke nevnt i noen av litteraturlistene i de fagbøkene om ledelse som er gitt ut i Norge siden 2006. Boken har for øvrig solgt litt over 15 000 eksemplarer pr desember 2014. Det fantes pr desember 2014 ingen kurs eller programmer i Norge som tilbyr trening i hverken deler av eller hele lederskiftet. I DNV-GL sin sertifisering av rekrutteringspersonell er fasen etter at kandidaten er funnet fullstendig fraværende. Det er for øvrig også dette med å tiltrekke seg kandidater (Employer Branding). For meg er rekruttering en helhetlig og sammenhengende prosess knyttet til å tiltrekke seg, velge ut og fase inn nye medarbeidere og ledere. I HR-Norge kan du få separate kurs i Employer Branding og Rekruttering/seleksjon. Et tredje kurs om hvordan følge de nyansatte over og inn i deres nye kontekst finnes ikke.  

Konklusjonen på disse faktabeskrivelsene burde vel tale sitt klare språk.

Manglende eller skjult kompetanse

Det er derfor med stor interesse jeg leser følgende kommentar fra Adm.dir ved NHH Nina Skage: «Svært mange ledere har vært gjennom ledertrening over flere år. Der har lederskifter blitt omhyggelig behandlet». Jeg kan ikke annet enn å spørre på hvilken måte dette er blitt gjort? For meg som har jobbet med lederskifter i 20 år, så vitner dette utsagnet om at hun ikke kan ha satt seg nevneverdig inn i tematikken. Jeg har i alle fall ikke sett at veldig mange fra NHH har publisert noe som helst omkring dette, jeg har ikke sett lederskifter inne som tema på noen av de kursene, programmene og arrangementene NHH eller AFF for den del har tilbudt og jeg kan heller ikke se at livet som ny leder overhode er problematisert i AFF-boken «Livet som leder». Jeg ser derfor frem til at toppsjefen ved NHH legger frem dokumentasjon på på hvilken måte og i hvilken form lederskifter er blitt «omhyggelig behandlet» på deres ledertreningsprogram. For her har jeg åpenbart gått glipp av mye.

Når det gjelder kurs og program innen fagområdet, så viser jeg til faktapunktene. På samme måte som Michael Watkins fant ut i sitt forarbeid til sin bestselger» First 90 Days», så fant jeg akkurat det samme: ingen av de lederne vi spurte hadde fått trening og opplæring i hvordan planlegge og gjennomføre de første 90 dagene i ny jobb. Som for øvrig bare er en av mange faser i et helt lederskifte!

Rekrutteringsbransjen representert av Ole Petter Melbye i ISCO-Group har blant annet følgende kommentar til min påpekning at nye ledere trenger og sågar etterspør støtte, veiledning og oppfølging i det som forskningen viser er noe av det mest krevende en leder gjennomgår i sin karriere: «For å snu det hele litt på hodet, undrer jeg meg over hvorfor i all verden en rekrutteringsrådgiver skal «løpe etter» en nytilsatt leder, og tvinge på ham sine råd og dåd, spør han».

Siden Mellbye åpenbart ikke har drevet mye veiledning av nye ledere etter at kontrakten er underskrevet og fakturaen sendt, så kan jeg som har gjort det i en rekke år forklare han følgende: en erfaren veileder tvinger aldri sine råd og dåd på dem han eller hun hjelper.

Vi veileder og kommer med ofte alternative forslag til både tilnærminger, tolkninger og løsninger. Dog er det alltid lederen som tar en beslutning på selvstendig grunnlag.

Jeg kunne sagt mye om rekrutteringsbransjen. Det burde for eksempel være interessant å reflektere over det faktum at oppdragsgivere har betalt masse penger for at rekrutteringsrådgiveren skal kartlegge mest mulig omkring lederrollen, dens kontekst og dens utfordringer. Selv om dette i min verden gjøres for snevert, så sitter rådgiveren på masse viktig det jeg kaller «lærings- og styringsinformasjon». Jeg har til gode enda å møte en eneste leder som har fått denne informasjonen, samt det som har kommet frem i og under selve utvelgelsesprosessen, overført etter at kontrakten er underskrevet. En ny leder er fullstendig avhengig av å ha oppdaterte kart for det terrenget han eller hun skal inn i. Derfor bør i alle fall en rekrutteringsrådgiver «løpe etter og puste den nytilsatte lederen litt mer i nakken» i dennes oppsigelsesperiode. Som jo samtidig er en forberedelsesperiode for den påtroppende nye lederen. Der rådgiveren tar en grundig gjennomgang av alt det kartlagte og selvsagt skriftlige materialet.

Skal de» løpe» videre sammen, må disse rådgiverne kle av seg utvelgelsesfrakken og ta på seg veileder- og støttefrakken. Skal de gjøre det, må de ha tung både fag- og erfaringskompetanse knyttet til hva som bør gjøres i perioden før oppstart, de første 90 dagene, prøveperioden og det første året i ny stilling. Det har de åpenbart ikke, og det tryggeste for virksomheter er nok å ta denne delen av jobben alene eller sammen med kompetente veiledere.

Jeg viser for øvrig til boken om hvordan en utvelgelsesprosess bør gjøres annerledes en dagens praksis. Der en går fra en ensidig og prediktiv tilnærming til en gjensidig og konstruktivistisk tilnærming. Forskjellen på disse to er at den første er av avsluttende karakter, mens den andre er av forberedende karakter.

Akademia representert ved professor William Haukedal kommer åpenbart i tvil om hva de gjør og ikke gjør knyttet til det å være ny som leder og gjennomføring av konkrete lederskifter. På den ene siden er han enig at her har akademia et utviklingspotensiale, mens han samtidig mener at mye av innholdet i lederskifter dekkes via «andre kurs». Problemet er at han ikke referer spesifikt til hva det er de faktisk får av relevant og anvendbar lederskiftekompetanse. Eller hva de ikke får. Jeg har som tidligere nevnt ikke møtt en eneste leder som har fått opplæring og trening i hvordan gjennomføre en plan for de første 90 dager. Det er for øvrig svært interessant å registrere at professor Haukedal, som er ansatte ved NHH, ikke er i nærheten av å være så skråsikker som sin toppsjef om at lederskifter er «omhyggelig ivaretatt».

Hovedspørsmålet alle som interesserer seg for å øke leder- og ledelseskapasiteten I Norge bør stille seg er som følger: Er jeg sikker på at ledere i Norge er blitt gjort i stand til å håndtere egne og andres lederskifter på en god og effektiv nok måte? Mitt svar er et klart nei og min bok er mitt utdypende svar på den konklusjonen.

Kompetanseunderskudd og mulige konsekvenser

Dersom virksomheter fortsetter å overlate sine nye ledere til seg selv og sin for alle praktiske formål skrinne verktøykasse, så vil de mellom 70 000 og 90 000 lederskiftene som gjennomføres i Norge hvert år fortsette å være de jeg kaller «tapte felles læringsprosesser». I boken beskriver jeg hvordan leder-, medarbeider-, team- og organisasjonsutvikling kan sys sammen i et tidskonsentrert felles læringsprosjekt. For å få det til må toppledelsen, HR-ansvarlige, nærmeste overordnet og den nye lederen sammen bli enige om hvordan det enkelte lederskifte skal organiseres for læring. Hver gang det inntreffer. Uansett ledernivå.

For å klare å planlegge og styre et slikt helhetlig læringsprosjekt, kreves det kompetanse. Manglede fokusering og organisering av virksomhetenes lederskifter vitner om manglende forståelse. Noe som bygger på manglende kompetanse. Utdanningsinstitusjonene i

Norge bør snarest få førstegangsledelse, lederskifte og nyansatte-problematikken på dagsorden. Virksomheter bør snarest evaluere egne systemer og rutiner for lederskifter. Utvelgelsesprosessene må koples opp til den videre innfasingsprosessen. Ledere må tidligst mulig i karrieren lære seg hvordan et lederskifte kan og bør håndteres i praksis. Ledere må lære seg å veilede og støtte sine nye ledere.

Først da kan vi sikre at alle nye ledere uansett nivå raskest mulig får et godt og trygt fotfeste. For så å kunne ta organisatoriske grep basert på en dialogbasert felles kartlegging. For når alt kommer til alt, så handler et godt lederskifte om å gjøre den nye lederen raskest mulig effektiv i ny kontekst. Hverken mer eller mindre.

Annonse
Annonse